Hackett London представляет "50 успешных мужчин в сети": Рамиль Мухоряпов

Автор: hommes,

Добавлено: 27 мая 2016 г. в Интервью, Персоны, Спецпроекты, HACKETT LONDON представляет "50 УСПЕШНЫХ МУЖЧИН В СЕТИ", Стиль, Men's Looks, В тренде, Бизнес.

Просмотров: 3419   Комментариев:

HACKET1.jpg

В кризис немногие живут в шоколаде, а тем более думают о финансовой поддержке Илона Маска.

Что мы еще не знаем о жизни основателя холдинга ChocoFamily Рамиля Мухоряпова?

Фото Илья Алешковский

Рамиль, расскажите о том, как и почему вы решили создать купонный бизнес?

Это было во время учебы в Москве. Я писал диссертацию о социальных сетях, в рамках которой рассматривал и модель коллективных покупок на примере американской компании Groupon. В то время в Москве уже были подобные сайты, мы с партнерами решили протестировать все на практике и купили скидку в 90% на игру в боулинг. Аренда дорожек досталась нам почти бесплатно, но мы заказывали еду и напитки по меню и оставили в заведении около $500 на компанию. Наутро я проснулся с идеей открыть такой сервис в Казахстане – объединить сотни тысяч и миллионы людей на одном сайте, чтобы получать групповую/оптовую скидку в различных заведениях. Одному стартовать было страшно, мне нужен был напарник. Я стал обзванивать казахстанских друзей. На примете было четыре человека, и только Анвар Бакиев согласился бросить работу в KPMG ради проекта и продать машину, чтобы вложиться. Мы вложили $105 000 – часть сами, часть собрали у друзей и родных. Знаете, были люди, которые отказались вкладываться, сославшись на большой риск.

IMG_2452.JPG

С какими сложностями столкнулись на старте?

Думали, что сможем запуститься за два месяца, работали сутками. К назначенному сроку все было готово за исключением... платежных систем. Банки и платежные терминалы отнеслись к нам сначала прохладно: вот, мол, очередные ребята запускают какой-то интернет-сервис. Нас очень долго подключали, ссылаясь на загруженность и требования к безопасности, на этом мы потеряли дополнительно больше месяца. К тому времени мы собрали достаточно большую команду, было больно смотреть, как каждый день мы теряем деньги, поскольку не можем начать продажи. Потеряли порядка 30 тысяч долларов.

Следующим испытанием была новость о том, что Biglion, крупнейший российский игрок, заходит на рынок Казахстана. Мы сразу почувствовали их прессинг. Однако у команды Chocolife.me было временное преимущество. Biglion звонил нашим заведениям-партнерам в январе 2012-го и назначал встречи на начало февраля. Это означало, что команды в Алматы еще нет, и она прибудет только в феврале. Москва только лишь готовит площадку для наступления. Оставалось две недели на все про все, и наши ребята активно взялись за работу. Важно было выдержать первый натиск. В конце концов, рынок Казахстана не был приоритетным для нашего конкурента, им важнее была ситуация в России. Поэтому все силы концентрировать на борьбе с Chocolife.me в течение длительного времени они не могли. Также был ряд других преимуществ: мы знаем рынок лучше них. К тому же, у нас уже сложились партнерские отношения со многими ключевыми игроками на рынке. Мы собрали всю команду и сформировали отряд обороны, состоящий из наших лучших менеджеров. Мы даже название придумали этому отряду – «Священные воины Chocolife.me», наподобие популярной тогда в Facebook группы «Священные воины Казахстана». Вместе мы продумали нашу систему контраргументов и описали ее в соглашении. Ставка была на заключение эксклюзивных сделок со всеми ключевыми партнерами до начала февраля. Соглашения с юридической стороны и теплые личные отношения менеджеров с партнерами с другой стали мощным барьером для конкурентов в первые месяцы работы. Чтобы преодолеть этот барьер, им требовалось время, а его-то у них как раз не было. Также был сделан акцент на том, что Chocolife.me – местная компания. В случае возникновения проблем, мы будем решать их гораздо быстрее, сама компания никуда не денется. A конкуренты находятся в России, им мало дела до происходящего в Казахстане.
И поскольку этот рынок не приоритетный, почти вся команда работает удаленно и не сможет быстро реагировать на запросы партнеров. Ребята проводили по семь-восемь встреч в день и работали по 12-15 часов в день, возвращаясь в офис только после восьми вечера. При этом еще хватало сил с горящими глазами разбирать каждую встречу, горячо обсуждать успехи. Ребята покидали офис далеко за полночь, и с утра все начиналось снова: короткая оперативка и круговорот новых встреч. Мы торопились, и это принесло свои плоды. Благодаря нашей быстрой реакции на проблему и сумасшедшему темпу работы, мы победили, не дав шанса российскому гиганту.

Готов ли был наш рынок к такому виду услуг?

Казахстанский рынок ментально очень схож с российским. К тому же, экономить – абсолютно нормальное желание каждого человека. После запуска на сайте каждый день регистрировалось около 1000 человек. Сейчас на ресурсах группы зарегистрировано более 900 000 человек, которые в год совершают более 1 500 000 покупок. Это четко показывает, что люди готовы покупать в интернете массово. Представьте, каждые 20 секунд у нас совершается одна покупка! Через пять-семь лет мы хотим вырасти в 20 раз, чтобы покупки совершались каждую секунду. Амбициозно, но возможно, я считаю!

Как на вас повлияла девальвация?

Помню интересный кейс в день девальвации. У нас на Chocotravel.com курс доллара фиксируется ночью, и весь день со всеми и с авиакомпаниями мы ведем расчеты по утвержденному курсу. Ночью в системе зафиксировался курс 186, а утром объявили, что тенге уходит в свободное плаванье. Курс в обменниках взлетел до 230-250 тг/доллар! Таким образом мы целый день могли продавать билеты по старому курсу. Как только мы сообщили об этом клиентам, продажи взлетели в семь раз! Были очереди в офисе, огромный трафик на сайте. Мы были рады, что хотя бы в этот день тысячи людей смогли купить билеты по старому курсу.

В целом же девальвация – это катализатор для людей переходить к интернет-покупкам. Ввиду того, что здесь не нужно раздувать штат и платить за аренду торговой площадки, цена на товар сравнительно ниже, чем у конкурентов в офлайне. Выгодные покупки особенно важны для людей в кризис. Оборот группы просел в сентябре 2015 года, сразу же после девальвации, но с тех пор только рос и сейчас значительно превышает додевальвационные показатели. В январе 2016 года был поставлен абсолютный рекорд покупок на Chocolife.me, люди явно начинают активно экономить вместе с нами.

IMG_2492.jpg

Какая из ваших компаний самая прибыльная и почему?

Самым прибыльным проектом холдинга является Chocolife.me. Это самый зрелый наш проект, ему уже почти пять лет, у сервиса хороший уровень маржи и очень лояльная аудитория. В месяц на сайт заходит 1,4 млн человек. Проект растет на 20-30% в год. Это лидер рынка с долей в 65%.

Планируете ли вы выход на IPO?

Да, выход на IPO планируется в 2018-2020 годах. Мы уже начали подготовку: провели реструктуризацию, теперь мы юридически являемся холдингом. Навели порядок в документах, сейчас выстраиваем корпоративное управление в компании. Это очень интересный процесс. Сейчас формируем Совет директоров. В него уже вошли Николай Бабешкин (директор Kolesa.kz/Krisha.kz/Market.kz), Мурат Абдрахманов (владелец телекоммуникационных компаний Astel, Kaztranscom и сети клиник Denta lux), Евгений Усатов (работал в группе Halyk, был председателем правления инвестиционного банка Halyk Finance), Игорь Рябенький (управляющий партнер венчурного фонда Altair Capital, #1 бизнес-ангел в России). Сейчас ищем сильных людей по всему миру, чтобы дополнительно усилить Совет директоров. Нужны люди, которые могут вывести наш бизнес на новый уровень. Стать компанией с эталонным корпоративным управлением и лучшей в стране защитой миноритарных акционеров – это наша мечта и моя прямая задача.

Чтобы в успешных результатах компании в момент IPO были заинтересованы не только наши акционеры, но и все сотрудники, мы ввели опционную программу для 100% сотрудников. Теперь мы обращаемся к сотрудникам не иначе как «партнер». Мы приняли это решение, исходя из ряда факторов. Во-первых, мы хотим, чтобы от роста компании зарабатывали не только акционеры, но и те, кто обеспечил этот успех – сотрудники. Во-вторых, мы хотим, чтобы цели сотрудников и акционеров совпадали. Мы рассчитываем, что если все сотрудники станут партнерами, и вся команда будет биться за компанию как за свою собственность, то на горизонте пяти-семи-десяти лет прирост стоимости компании будет больше, чем 10%, отданные за счет той мотивации, которая у ребят проснется. Отныне сотрудники работают не на компанию, а на себя. Обслуживают не абстрактных клиентов компании, а своих собственных. Есть понимание, что офисное имущество – отчасти имущество каждого сотрудника и относиться к нему нужно бережно.

Сотрудникам выставляются цели на год. При выполнении KPI минимум на 70% сотрудник получает опцион, который превратится в акции при продаже компании, выходе компании на биржу (IPO), либо через пять лет с момента получения опциона. 10% акций компании будут распределены в течение пяти лет – по 2% каждый год. После конвертации опциона в акцию, такая акция обладает полными правами, без ограничений.

Как проверяете качество услуг партнеров?

В нашей компании есть отдел контроля качества. Мы лично общаемся не только с руководством заведения партнера, но и с персоналом, который будет участвовать в акции, проверяем сертификацию, наличие лицензии, отзывы в интернете, чистоту юрлица, при необходимости и финансовую ликвидность. Кроме нас, этого никто не делает. Клиентам мы даем гарантию: если услуга не понравилась – вернем деньги. По этой причине возвращается около 0,5% всех проданных купонов. Это один случай на 200.

IMG_2435.JPG

Как проводите свободное время?

Свободного времени очень мало, и я ста-раюсь не упускать шанс провести его с супругой и детьми – у меня две дочери. Также я увлекаюсь бегом с недавних пор. В апреле 2016 года мне предстоит пробежать полный марафон в Мадриде, а сейчас готовлюсь по четыре раза в неделю.

Какая ваша любимая книга и что рекомендуете читать?

Любимая книга – «От хорошего к великому». Это книга, определяющая фундаментальные принципы, на которых основываются великие компании. «Доставляя счастье» Тони Шея рассказывает о том, что сервис и любовь к потребителю – это ключевые преимущества на пути создания яркой компании. Это библия ChocoFamily, ее должен прочесть каждый сотрудник в холдинге.

Рекомендую прочесть книги «Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строился Starbucks» Говарда Шульца, «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart» Сэма Уолтона, «McDonald’s: Как создавалась империя» Рея Крока.

У всех компаний одни и те же ошибки на определенных этапах развития. Читая книги, написанные предпринимателями о собственном бизнесе, мы можем знать проблему в лицо и понимать, как с ней справиться.

Любимый автомобиль и почему?

Технологии действительно меняют мир, это отчетливо прослеживается на примере Tesla. Это автомобиль, меняющий правила игры на рынке. Мне хочется финансово поддержать Илона Маска и всю команду Tesla, внести свой вклад в чистоту мира. Наверное, встану в очередь за новой Tesla Model-3.

Какой стиль одежды вы предпочитаете?

Мы – интернет-компания, поэтому как такового дресс-кода у нас нет. В зависимости от того, какие встречи запланированы на день я, как правило, выбираю между вариантами: костюм/рубашка – классический стиль, либо джинсы/рубашка/кофта – casual.


Расскажи друзьям: 


Краткая ссылка: http://hommes.kz/blog/235/


NEW
ТОП
Похожие записи