Как в Алматы делают мыло и бытовую химию, и почему она лучше импортной

Автор: hommes

Добавлено: 22 июня 2017 г. в Бизнес.

Просмотров: 1070   Комментариев:

Вячеслав Попов.jpg

Бытовая химия полезной быть не может априори, но безопасной быть обязана, считают казахстанские «мыловары». О том, как живет современное предприятие по производству моющих средств и прочих необходимых в быту растворов, рассказал соучредитель компании «Кедр-7» Вячеслав Попов.


Вячеслав, почему вы занялись производством мыла и чистящих средств? Достаточно интересное и нестандартное занятие.

Это не первое и не последнее подобное производство в Казахстане, потому как мыться нужно всем. И дом в чистоте содержать. Такая продукция – товар народного, постоянного потребления. Я к проекту присоединился в 2015 году, хотя само производство существует с 1991 года. Оно одно из первых «мыловарен» с довольно богатой историей – много владельцев сменилось, пока в начале двухтысячных «у руля» не встал Самир Али Дерих, мой нынешний партнер.

Что скажете о предприятии, как один из новых его участников?

Мне в управление предприятие досталось предбанкротным – большая дебиторская и кредиторская задолженности, испорченный бренд, испорченные отношения. С нами не хотели работать магазины – постоянные проблемы: недопоставка, несвоевременная доставка, не те штрих-коды, не та этикетка, не та упаковка, одним словом, несоблюдение контрактной договоренности очень сильно повлияло на взаимоотношения с магазинами категории «А» и «В».К тому же, большая часть продукции не проходила процесса модернизации с самого начал работы предприятия. Маркетинг, брендинг – понятия до недавнего времени абсолютно чуждые «Кедру-7». Этикетки не менялась десятилетиями, на некоторых еще улавливается дизайн 90-х!

Сегодня предприятие живет, вышло в «плюс», закупает новое оборудование… Как удалось выровнять полет?

Самым простым и экономически оправданным был вариант признать себя банкротами и перезапуститься с новым брендом, но Самир Али на этот вариант категорически не согласился, поскольку процесс продолжительный по времени, и людей, работающих на предприятии, пришлось бы увольнять. Для него команда «Кедра-7» за годы работы стала близкой – они все горести и радости делили вместе, вопросы решали на коллегиальных совещаниях, а само понятие «большой босс» отсутствовало. Причем, весь бизнес-процесс выстраивался на доверительно-дружеских отношениях, отсутствовал учет, что привело к некоторым проблемам.

1-4116.jpg

К каким именно?

Вначале я удивлялся, что люди с небольшими зарплатами охотно работают и держатся за места… Когда нашли, как и куда «уходит» товар, смогли посчитать сколько тонн идет мимо кассы, все стало понятно. Закрыли бреши, выстроили учет, уволили неисправимых «несунов», людей, не добавляющих в бизнес-процессе ценности продукции, избавились от водителей-выпивох, из-за которых мы «попадали» на многотысячные штрафы в связи с просрочками поставок. В итоге осталось порядка 22 человек, которые – действительно команда, работающая на результат. Кроме того, пересчитали и смогли устранить большие издержки производства, удешевить себестоимость продукции.

Это не сказалось на качестве?

Нет. Качество осталось прежним и будет таковым, так как основная философия компании: если бытовая химия не может быть полезной – она должна быть безопасной. Мы стараемся производить качественную бытовую химию по доступным ценам, но при этом безопасную для людей. Это сложно. Намного легче и дешевле сделать продукцию, в которой предельно допустимые показатели выше и PH-фактор далеко не нейтрален – этим грешат многие, даже крупные иностранные производители. Отсюда аллергии, сухая кожа рук и многие другие неприятные «бонусы». Но мы – за качество, поэтому стали искать, где можно закупить сырье дешевле. Оказалось, что с новым таможенным режимом в России можно найти почти все необходимые ингредиенты.

И сколько же компонентов нужно закупить для изготовления, например, шампуня?

На хороший шампунь – порядка 22 компонентов. А знаете, сколько из них можно закупить в Казахстане? Только два – воду и соль. И то, воду мы многократно фильтруем, потому что в ней много примесей, и при кипячении и смешивании с другими ингредиентами она выпадает в осадок. Нашей солью тоже не особо довольны. Брали даже пищевую, делали на ее основе, но, опять же, оседает грязь, а сама соль плохо растворяется. Это большая проблема отрасли в целом – у нас нет своего сырья, и мы попросту не можем конкурировать с той же Россией.

Не по этой ли причине российская «химия», изготовленная из того же сырья, на наших полках дешевле местной, несмотря на логистику…

На это есть две причины. У них полный цикл производства, свое сырье, на котором они полностью работают. Мы же, в Казахстане, не интересны им как потребители сырья ввиду нашей мизерности. Вторая причина – у импортных товаров с раскрученными марками несравнимо больший бюджет, есть рычаги влияния, но, самое главное, у продукции уже сформировалась аудитория, бренд узнаваем и востребован, и уже просто «сидит в мозгах». Нас же знают «в лицо», пожалуй, только женщины советской закалки, которые неустанно ищут оптимальное соотношение цена-качество, невзирая на бренды. И, надо сказать, находят. При равном качестве, наша продукция вполовину дешевле. Благодаря таким хозяйкам мы и остались на плаву в кризисное время и продолжаем работать.

Так сколько вам еще нужно времени, чтобы «Кедр-7» прочно засел в сознании потребителя?

В эконом-сегменте понятие «бренд» практически отсутствует – товар покупают потому, что он дешевый и качественный. Как только качество станет хуже или цена поднимется – от нас откажутся. В среднеценовом сегменте вопросам брендирования уже необходимо уделить больше внимания, и при качественной, целенаправленной работе за 3 года можно людей «приучить» к марке. Этим планируем заняться позже, поскольку новые линии позволяют нам производить не только бытовую химию, но и косметику. А это уже совсем другая история.

Где можно купить вашу продукцию?

В магазинах категории «А» – это крупные гипермаркеты города, крупные ритейлеры, на базарах, барахолках, рынках.

Почему вы игнорируете мелкие магазины?

Поскольку все сырье импортное, мы четко видим свою категорию – это эконом-сегмент. Он имеет небольшую маржинальность – низкую доходность. И тут остро встает проблема логистики и связанные с этим накладные издержки на единицу продукции, которые при доставке до магазина категории «В» настолько высоки, что нам становится не выгодно.

То есть в магазинчики «у дома» не было желания идти?

Желание было, но отпало, после того как просчитали всю экономику. Когда предприятие убыточное, каждый тенге не то что на вес золота, а на вес жизнеспособности предприятия, каждый шаг необходимо тщательно просчитывать. Пока нет собственной логистики с совсем мелкими магазинчиками «у дома» (категория «С») история примерно та же, что и в категории «В», только мелких точек несколько тысяч по городу. К тому же доставка товара мелкими партиями превращает его в неконкурентоспособный – слишком много «съедают» транспортные расходы. Соответственно, мы выбрали наиболее оборачиваемое направление с гарантированными деньгами и максимально доходную продукцию. И за счет нее начали вращаться. Нашли интересный ход – стали делать продукцию еще дешевле, но все еще безопасную, пусть и несколько хуже по эксплуатационным качествам для оптовок и барахолок. Там потребители в 80% просят самое дешевое и в 20% – дешево и сердито, все еще бюджетно, но чтобы мыло. Вот мы как раз в категории «дешево и сердито» и сидим.

Раз вы закупили новое оборудование, теперь будете производить больше товаров или предпочтете развивать новые направления?

Текущая производственная мощность предприятия в десятки раз выше, чем реально можем продавать. Производить можем 8-10 тонн товара в сутки, но продавать – 1-1,5 тонны. Вверх расти, то есть продавать больше, не можем. Сейчас рынок уже разделен. Оценить его в деньгах и объемах сложно, но мы ежедневно ощущаем конкуренцию, она конечно в нашем сегменте растет ежемесячно. Новые компании приходят и уходят. Иногда одни и те же просто меняют название. Но рынок настолько стал насыщенным, что мы уже ощущаем толкотню локтями. Можно демпинговать – снижать цену реализации. Если мы на 10% сделаем дешевле продукт, то нам надо продать его на 35% больше в объеме, чтобы остаться с той же прибылью. Это сейчас невозможно, по этой причине растем в горизонтальном направлении: выпускаем субпродукты – средство для мытья окон, подоконников и так далее. Но опять же – новое производство требует капитальных и операционных затрат. Для введения одной новой единицы требуется порядка $15 тыс. Пока растем «в ширь» – уже в ассортименте порядка 60 наименований, но думаем еще запускать производство стеклоочистительной незамерзающей жидкости для автомобилей, антифриза и промышленных средств для промывки цистерн и систем КТЖ. Это возможно благодаря нашей лаборатории и химикам, которые и изобретают, и тестируют оптимальные составы продуктов. Планируем заняться патентованием собственных технологий, потому что набралось уже порядка 30 уникальных разработок. Позже подумываем и о расширении сети.

В регионы поставлять будете или новые предприятия строить?

У казахстанского производства и у массового рынка есть шанс выжить и развиваться только локально. При всех крупных городах нужны маленькие заводики – тихо сиди и обеспечивай. Масштабироваться на всю страну, если у тебя низкая маржинальность, невозможно – логистика съедает. Тут только путь малых и микро предприятий, к чему мы сейчас и идем – встанем на ноги, упакуем все процессы во франшизу, укрепим бренд и будем «маленькими заводиками» развиваться. Правда, стоимость такого производства, как у нас порядка $300 тыс.

Без помощи-то не обходится…

Реально поддержал фонд «Даму». Помогли дважды получить кредиты под масштабирование и модернизацию. Правда, после того, как закрыли год в финансовом плюсе. Пока сидели в предбанкротном состоянии, с нами никто связываться не хотел – слишком большие риски. Теперь есть другая проблема – произвели-то произвели, теперь нужно продать. Это, в принципе, общая проблема всех предпринимателей Казахстана. Изготовить можно все что угодно – вопрос сбыта, нужно чтобы наши потребители покупали больше отечественных товаров, чтобы они уже, наконец, поверили, что «казахстанское» может быть качественным. Но это уже вопрос воспитания идеологии и поколения отечественных потребителей.

Автор: Анна Шаповалова


Расскажи друзьям: 


Краткая ссылка: http://hommes.kz/blog/832/


NEW
Похожие записи