Чинара Бугимбаева: "Хочу, чтобы "Каганат" стал казахстанским McDonalds"

Автор: Онель Китапбаева,

Добавлено: 4 августа 2017 г. в Бизнес.

Просмотров: 8517   Комментариев:

_46A3393-min.jpg

Чинара Бугимбаева – основательница крупнейшей в Казахстане сети столовых «Каганат». Она из тех бизнес-леди, для которых приоритетнее развитие своего дела, а не публичность. Возможно, поэтому, все знают, что такое «Каганат», но не каждый слышал о его основательнице и владелице. В интервью Hommes.kz Чинара Бугимбаева рассказала, как из небольшого магазина, где она начинала работать, создала сеть самых известных в Алматы столовых, и почему женщины нередко добиваются больших успехов в бизнесе, чем мужчины.


Чинара, вы как-то говорили о том, что хотели стать врачом, хирургом. А на том, чтобы поступить в технологический университет и работать в сфере общепита, настоял ваш отец. Как вы думаете сейчас – в свое время он был прав, или все-таки из вас вышел бы хороший хирург?

Мой отец – человек, который сыграл в моей жизни ключевую роль и оказал максимальное влияние на формирование моего мировоззрения. Сейчас я очень благодарна ему за наставления и понимаю, что он был прав. Я редко встречала людей, которые в 17 лет понимают и могут четко сформулировать свое предназначение, если только это не представители творческих профессий, обладающие несомненным талантом. Поэтому, у меня после школы еще не было четкого понимания, кем же я хочу стать. Думала о профессии врача, но, по всей видимости, не хотела этого настолько, чтобы отстаивать свое желание (улыбается). А мой папа посвятил всю свою жизнь преподавательской деятельности, отличался большим чувством ответственности. Наверное, как человек, переживший непростые времена дефицита, больше заботился о том, чтобы мы – его дети, были в первую очередь сыты. Он так и говорил мне – даже если денег не будет, то работая в сфере общепита, всегда будешь сыта. Тогда я на него даже обиделась из-за этого, молодости свойственнен максимализм в отношении жизни. Сейчас я с ним абсолютно согласна. На первых порах, когда мы только открыли первую столовую, не все было гладко. Общепит как сфера бизнеса требует постоянного увеличения оборотных средств – бывали времена, когда я действительно ощущала недостаток в средствах, и я осознала, насколько мудр мой отец – люди всегда нуждались и будут нуждаться в еде.

Расскажите о том, как вы начинали свой бизнес. Ведь это было в конце 80-х годов, и рассчитывать ни на чью помощь не приходилось?

В 1987 году я поступила в технологический университет по настоянию отца. Не скажу, что была в восторге от учебы. Мне хотелось реальных шагов и действий. Уже тогда я осознавала эту пропасть между теоретическими академическими знаниями университета и реальной жизнью. Представьте, на дворе 90-е годы. Как-то раз я сидела на лекции по спецпредмету, это было на третьем курсе, слушала преподавателя, а он, к слову, был заведующим кафедрой, смотрела на макеты разделанных туш коров, и мне стало невыносимо скучно. В перерыве между парами я вышла в коридор, и подумала – что я здесь делаю? Какой смысл в этом всем? И за те пять минут, что отведены на перерыв, приняла решение оставить университет. У меня в голове уже сложилась бизнес-модель лучшей столовой. Ее концепция основывается на пяти принципах – быстро, вкусно, недорого, чисто и хороший оклад для сотрудников. Я оставила университет, так и ничего не сказав родителям.

То есть вы не закончили образование по специальности?

Вместе со своими сокурсниками – нет. В 35 лет я получила второе образование - педагогическое.

Чем вы занялись после ухода из университета?

Я устроилась на работу в кафе-мороженое. Там я мариновала и жарила кур, раскладывала мороженое, продавала соки и чай. Моего первого наставника звали дядя Саша Сизов, он был предпринимателем от Бога. У дяди Саши я проработала около года, и поняла, что готова делать все это сама, без наставника. Я прошла хорошую школу – дядя Саша преподал мне множество уроков, которые стали для меня основополагающими в бизнесе. Сизов работал в компании, которая объединяла несколько магазинов и кафе. Я попросила директора дать мне в управление, а затем и в аренду, отдельную точку. С этого момента начался мой самостоятельный путь.

И в этой точке открылась первая столовая «Каганат»?

Да, точка находилась в районе Тастак, и изначально это был магазин. Идею открыть именно столовую подарил мой брат, который вернулся из Дубая, где увидел недорогие кафе, без спиртного и курящих зон, с вкусной домашней едой и доступными ценами. Ему почему то особенно запомнился «шахматный» пол в черно-белую клетку. Вот тогда и родилась идея создать столовую, которая будет основываться на простой и понятной концепции – вкусно, быстро, недорого, чисто, и с хорошим окладом для персонала, как я мечтала еще в университете. В тот момент у меня не было денег на закуп оборудования, поэтому я просила у знакомых холодильники, разделочные доски, кастрюли, ножи, печки, столы. Но все это было старым, быстро ломалось, поэтому, как только появились первые деньги, я начала скупать оборудование, мебель и посуду. С четвертого этажа сами выносили холодильники и плитки! На этапе открытия столовой штат состоял из трех человек – я, повар, которого я нашла по объявлению, и знакомая женщина, мама моей бывшей одноклассницы, которая мне помогала. Наш первый повар Марат работает с нами и по сей день! Моя убежденность в том, что труд должен быть оплачен вне зависимости ни от чего, позволил создать рядом надежную команду. Владелец бизнеса несет ответственность за определенность в жизни персонала. Я часто сама оставалась без денег, выдав всем зарплату, но для меня было главным, чтобы люди, работающие на меня, остались довольны. Многое приходилось делать самой, потому что не было возможности расширить штат. Сама мыла полы в зале, пока днем шла торговля, а когда закрывались, оставалась до часу ночи и до блеска чистила кастрюли, наводила чистоту на своем небольшом объекте. В первое время оборотных средств совсем не хватало - получив деньги с продажи партии блюд, я бежала пешком с Тастака до Оптового рынка, покупала банку масла, банку томатной пасты, банку горошка, и с пакетами шла обратно. Я могла так бегать по три-четыре раза в день, в дождь, холод, слякоть, мечтая о том дне, когда мы сможем закупать продукты машинами. И такой день настал (улыбается). Сейчас у нас целая очередь из компаний-поставщиков, желающих с нами сотрудничать. 

Когда мне задают вопрос о том, как достичь успеха, я отвечаю, что надо заботиться о людях, о персонале. Часто наблюдаю, что современные бизнесмены в первую очередь думают о себе и собственных интересах. Я же уверена, что воспитать людей можно только на личном примере. 

Вам сразу удалось привлечь клиентов, или прошло какое-то время, прежде чем люди полюбили «Каганат»?

Так как вы говорите, бывает, наверное, только в сказках. Своего клиента нужно завоевать! Конечно, поначалу было мало людей. Потребовалось время, чтобы их привлечь, терпение и вера, приверженность своим принципам. Я никогда не продавала еду, если она уже потеряла товарный вид, никогда не подавала блюда на второй день. Это влекло за собой большие расходы. Но я была уверена в том, что если сегодня наработаю репутацию ответственного бизнеса у своих клиентов, завтра репутация будет работать на меня. Поэтому нередко после закрытия мы отдавали еду, которая не была реализована в этот день, работникам, или просто людям с рынка, работавшим рядом с нами. И тот факт, что мы предлагали всегда только свежую еду по доступным ценам, дал результаты, клиенты стали приходить.

Через какое время открылась вторая точка?

Вторую столовую я открыла через четыре года. Только после трех лет после открытия первой столовой я могу определенно сказать, что у нас уже был налажен бизнес-процесс, сформирована хорошая команда. Тогда мне было 29 лет, и я решила уделить время семье, себе. Родила сына, и после его появления у меня словно открылось второе дыхание, столько энергии появилось, захотелось расширять свой бизнес. Тогда и появилось решение открыть вторую столовую. Можно сказать, что своим развитием «Каганат» обязан моим детям, их рождение стало толчком к тому, чтобы я не стояла на месте, а развивалась, открывала новые точки. Конечно, поначалу тоже было нелегко – я видела сына только при кормлении, каждые два часа. Днем мы обслуживали клиентов, а ночью делали ремонт на объекте.

Интересное было время – развал Советского союза, в стране только начали появляться частные предприятия, и даже проверяющие, приходившие к нам из госорганов, не всегда понимали, что им нужно делать, старались «поймать» на каких-то нарушениях. Меня эта ситуация искренне удивляла и я говорила им – вы поймите, мы же на себя работаем, в наших интересах сделать так, чтобы человеку все понравилось, и он пришел к нам снова.

Сейчас, когда вы работаете уже более двадцати лет в сфере общепита, можете сказать, что это сфера, в которой женщинам комфортно работать? Обычно женщины делают бизнес в сфере моды, красоты, а ресторанный бизнес – более жесткий, нередко требующий эффективного мужского управления.

Интересный вопрос. Согласна с вами, что ресторанный бизнес требует характера. Наверное, во мне много мужских качеств. Это скорее влияние того фактора, что я я пяти лет росла без мамы, нас с братом воспитывал отец, и их мужское влияние сформировало во мне такие качества, как умение рисковать, выходить из зоны комфорта, не бояться конфликтов, разбираться с теми же самыми управляющими и проверяющими, брать на себя повышенную ответственность не только за себя, но и за других. Я благодарная своему папе за то, что он с ранних лет научил меня быть самостоятельной, уметь всегда постоять за себя.

Есть ли, на ваш взгляд, отличия в женском подходе к бизнесу от мужского?

В целом, на фоне размывания границ между чисто мужской и чисто женской деятельностью или характером, на первый план, на мой взгляд, выходит понятие эффективности. В данном контексте мы говорим о том, что важно развивать в себе и женский и мужской подход. Как мне кажется, мужчины более нацелены на результат. Они хотят все сразу и быстро, и мышление у них проектное – они думают о своем проекте, условно, как попасть из точки А в точку Б, и реализовывают задачу, четко ставят цели и не отвлекаются. К примеру, мужчина говорит подчиненным – нам нужно заработать миллион, все, вперед.

Нас, женщин, отличает более процессное мышление. Этот факт объясняет, что мы можем делать пять дел одновременно – разговаривать по телефону, варить борщ, проверять у ребенка уроки, загружать вещи в стиральную машинку, отвечать на вопросы мужа, и нам как раз порой не хватает сфокусированности на результате.

Еще один момент – мужчинам проще быть сфокусированными в бизнесе, потому что, по большей части, они несут ответственность за глобальные вопросы. На них не лежит забота о бытовых семейных вопросах. Пока мужчина на работе, он не думает о жене, о детях, он думает о бизнесе. А женщина в один момент думает о 150 вариантах – успел ли ребенок сходить на тренировку, в каком настроении муж, и параллельно ей нужно сосредоточиться на бизнесе. Поэтому, я считаю, что эффективный управленец, вне зависимости от гендерной принадлежности, должен развивать в себе и мужские, и женские качества. Это накладывает некий отпечаток на модель ведения бизнеса.

Вы считаете, что эффективное управление как раз и помогает вам строить успешный бизнес самостоятельно?

Про эффективное управление можно говорить много. Что это значит для меня? Для бизнесмена важна интуиция, доверие к ней, так называемое «внутреннее чутье». Для меня всегда был важен вопрос: «Зачем?». Ответ как раз укладывается в основу эффективного управления – а именно миссия, стратегия и ценности. Прошу не путать с набором заумных малопонятных слов. Это то, что вдохновляет меня как владельца бизнеса в первую очередь, и это то, во что я буду вовлекать своих сотрудников, команду. Деньги или финансовый результат стал естественным, когда была вовлеченность в идею. И умение быть терпеливым – важное качество управленца. В последнее время, нами забыты многие естественные законы жизни – например, закон урожая. Ведь никому не придет в голову посадить семена сегодня, а завтра прийти за урожаем. А в жизни сейчас сплошь и рядом, наблюдаю неготовность работать на перспективу и желание получать все как сейчас говорят в «один клик». Причем не только в бизнесе, но и в личных отношениях.

Деятельность и управление «Каганат» до сих пор базируется на пяти принципах – вкусно, быстро, недорого, чисто, хороший оклад сотрудникам. То есть интуитивно я сформулировала тогда эти принципы, у нас они были изначально. Хотелось бы еще отметить, что средний стаж сотрудников в компании составляет 10-15 лет. Это показатель очень высокого уровня лояльности работников. Лояльность сотрудников невозможно купить – можно купить только время. А вот лояльность, любовь к компании, преданность своему делу – это те вещи, которые создаются на уровне ценностей. Когда люди чувствуют, что их ценят, что в них готовы вкладываться, они делают выбор в пользу компании, даже если есть незначительная разница в оплате труда. Сотрудникам важна определенность – поэтому каждый сотрудник «Каганата» знает, что в нашей компании у каждого есть шанс стать руководителем, подняться по карьерной лестнице. У нас в «Каганате» внутренняя кадровая политика такая же, как у McDonalds – каждый человек может вырасти до самой топовой позиции. Все знают, что к нам можно прийти посудомойкой, и стать заведующей столовой. Ведь хороший управленец это тот, кто сам прошел весь процесс от начала и до конца. Поэтому как раз таки стаж работы наших сотрудников исчисляется десятком лет. Это кстати, касается не только «Каганата», и других моих проектов – детского сада и центра семейного развития.

Раз мы затронули данную тему, расскажите немного и об этих проектах. Почему вы решили открыть детский сад?

Идея открытия детского сада родилась с первым ребенком. Как я и говорила выше, сын в тот момент стал катализатором роста моего бизнеса. Встал естественный вопрос – забота о сыне, в какой детский сад отдать свое сокровище. Создать свой детский сад показалось очень заманчивым и увлекательным процессом. И там мы тоже изначально придерживались цели – сделать так, чтобы в семьях царила гармония. Цель всегда у нас выходила за рамки деятельности. Открыв детский сад на сто детей, и глядя на то, какие они все разные, я в очередной раз убедилась, что все проблемы – из семьи. Поэтому было решено открыть центр семейного развития для родителей, чтобы хотя бы в ста семьях, посещающих наш сад и наш центр, царила гармония. Прибыль была далеко не на первом плане. Все мы в первую очередь служим нашей идее.

Хотелось бы узнать ваше мнение по следующему вопросу. Если мы говорим о столовых в Алматы, то на ум приходят две-три известные сети. Концепция столовых с вкусной и недорогой домашней едой не так популярна, как, например, кофейни или рестораны в среднем ценовом сегменте. Почему?

Я думаю, здесь вопрос в количестве приложенных усилий - содержать кофейню гораздо легче, чем содержать столовую. Уровень наценки в столовой или в кофейне или ресторане совершенно несопоставимы. Кофейни, по большому счету, на сегодняшний день стали трендом, и приносят хорошие деньги. Достаточно небольшого штата персоналом, там не нужно иметь штат в несколько десятков человек, меню кофеен не предполагает большого количества продуктов, которые нужно перерабатывать. И, в принципе, аудиторию кофеен легче обслуживать, как бы это странно не звучало. А общепит, именно в формате столовых – это тяжелый ежедневный труд. Начнем с технологического процесса – это количество продуктов, которые требуется складировать, переработать, соответствие требованиям стандартов качества, мастерство повара, ассортимент, который постоянно нужно поддерживать, менять или расширять. Ассортимент столовой несопоставим с ассортиментом кофеен. Во-вторых, почему я отметила разницу в обслуживании клиентов кофейни и клиентов столовой – столовая практически заменяет людям дом. Тот же гаишник, выезжая из дома на сутки, в свободный час заедет пообедать к нам, а не вернется домой. Мужчине нужно поесть сытной, вкусной и хорошей еды, он точно не пойдет в кофейню для того, чтобы пообедать. Люди приходят к нам именно за тем, чтобы поесть – не столько за модной, сколько за домашней атмосферой, чтобы получить желаемое за доступные деньги. В-третьих, уровень персонала, который работает в столовых и в кофейнях очень отличается, им управлять гораздо сложнее. Повторюсь, уровень рентабельности гораздо ниже. Нужно учесть и большие риски, что продукты пропадут, это не ресторан, где блюда готовят под заказ. Мы постоянно должны рассчитывать, сколько продуктов нужно закупить, сколько порций заготовить. Потом, у нас еда скоропортящаяся. В «Каганате» вам никогда не подадут блюдо на второй день. Поэтому нужно выстроить бизнес-процесс так, чтобы иметь четкое предвидение того, сколько людей к нам придут, и какой объем нужно приготовить на сегодня. В сферу общепита идут те, кто готов пахать. Этот бизнес требует внимания 24 часа в сутки. На мой взгляд, поэтому столовые развиты не так масштабно, как кофейни и бары.

А если сравнить по посещаемости?

Насколько я знаю, условно, в популярную кофейню в центре Алматы, в месяц приходит около 6-7 тысяч человек. А у нас количество посетителей одной столовой составляет около 30 000 человек в месяц.

Напоследок поделитесь, пожалуйста, ценными бизнес-советами, которые вы получили в свое время, и которые действительно пригодились вам.

Самый важный совет, на мой взгляд, я получила от своего первого наставника. Звучит он просто и может показаться банально и обыденно, но для меня в этом есть глубокий смысл. Он сказал мне: «Касса неприкосновенна». Это о том, что если ты собираешься строить бизнес, необходимо расставлять приоритеты. Интересы бизнеса первоочередны. Я этот совет запомнила очень хорошо: до тех пор, пока бизнес не встал на ноги, я не брала деньги на свои дополнительные или экстра-затраты. Порядка десяти лет потребовалось на то, чтобы я купила собственное жилье. Я изначально строила бизнес на перспективу. Я хочу, чтобы казахстанцы питались здоровой и свежей едой. Сейчас у нас работает 21 точка в Алматы, три в Астане и одна в Караганде. Хочу, чтобы «Каганат» стал в Казахстане национальным узнаваемым брендом, таким же популярным, как McDonalds во всем мире! 


Расскажи друзьям: 


Краткая ссылка: http://hommes.kz/blog/872/


NEW
ТОП
Похожие записи