Почему Алишер Еликбаев ушел из Angel-in-us?

2fe0900e-f96d-4229-a35e-705b57f75e4f.jpg

Неделю назад Алишер Еликбаев объявил в своих соцсетях об уходе с поста генерального директора сети кофеен Angel-in-us. За полтора года, которые он провел на этой должности, бренд Angel-in-us начал ассоциироваться у нас с именем Алишера. Кофейня стала местом встречи известных блогеров, инста-знаменитостей, звезд и фрилансеров, которые облюбовали ее в качестве места работы. Почему Алишер решил оставить этот проект, и чем он планирует заняться? Мы первые спросили у него об этом.


Алишер, прежде, чем принять предложение возглавить сеть кофеен Angel-in-us, вы гордо именовали себя «высокооплачиваемым безработным». Почему в какой-то момент вы все-таки решили оставить безмятежную жизнь и согласились на новую для вас должность, связанную с общепитом?

Я стал высокооплачиваемым безработным четыре года назад, и это было неосознанное решение. Так получилось, что освободился со всех позиций, которые у меня были на тот момент, и понимал, что в первое время никуда выходить не хочу. Поэтому я просто занялся тем, что больше всего люблю — путешествиями. Начал колесить по миру вместе с семьей и друзьями, объездил на машине США, Турцию, Испанию, Италию, Швейцарию, Францию. Мне такой образ жизни нравился и думал, что в принципе могу жить так очень долго. Благо доходы от рекламы были неплохими, имелось множество проектов, я читал тренинги, проводил консультации, но в определенный момент понял, что все это крысиные бега.

Какой бы интересной не была профессия, через некоторое время ты осознаешь, что занимаешься одним и тем же, никаким образом не развиваешься. Поэтому когда бывший шеф (Нурлан Смагулов, - прим. ред.) предложил мне заняться кофейнями, которые на тот момент стали для него проблемным активом, я согласился. Об Angel-in-us в Казахстане тогда практически никто не знал, но франшиза при этом обошлась Astana Group очень дорого. Я понимал, что берусь за серьезный проект и без вмешательства в операционную деятельность не обойтись, хотя опыта работы в индустрии общественного питания у меня не было. Одно дело, когда ты рекламируешь это со стороны, другое - когда заходишь на «кухню» и работаешь внутри системы: занимаешься наймом персонала, бухгалтерией, аудитом, борьбой с воровством. Я никогда не боялся учиться, особенно в данной ситуации - когда учишься за чужие деньги, в частности за деньги акционера. Так я и оказался руководителем сети кофеен Angel-in-us. (Улыбается).

Вы сказали, что когда только начали заниматься развитием сети кофеен Angel-in-us, о ней никто не знал, кроме тех, кто был в Корее. Насколько тяжело было выводить ее на тот же уровень, что и Starbucks? Им ведь было гораздо легче, когда они заходили на рынок Казахстана.

Им до сих пор гораздо легче и будет всегда легче, потому что огромное количество людей, которые были за границей, видели одну из 30 тысяч кофеен Starbucks в мире. Наша же сеть насчитывает всего 1 000 кофеен, 990 из которых базируются на территории Кореи. Поначалу было сложно, но я сделал упор на том, в чем хорошо разбирался: маркетинге, пиаре и рекламе. Результаты были видны сразу - рост выручки начался в первый же месяц моего прихода. Сложности возникали в основном бюрократического толка, потому что корейцы не понимали, кто я и что предлагаю. Почему в кофейнях внезапно появляется сэндвич с казы и что такое казы вообще? В первое время новые позиции в меню, которые хотела утвердить моя команда, они принимали через силу. Утверждение первого обновленного меню заняло 3 месяца, а этой очень долгий срок на самом деле. Но увидев, что выручка увеличивается, они начали писать: «Ребята, что происходит с экономикой Казахстана? Она растет? Почему все вдруг резко стали больше пить кофе?». Мы им в свою очередь отвечали, что с экономикой по-прежнему все плохо. Дело в другом — мы внедрили новое меню, пересмотрели цены, провели работы с поставщиками, что и привело к росту выплачиваемого роялти. Тогда корейцы сняли обязательство все утверждать с ними, позволив нам самостоятельно принимать решения, правда, с небольшой ремаркой: если они прилетают и им что-то не понравится, то мы убираем это из меню. Такой подход облегчил нашу работу.

39c7a5e244d120def81a102869485bcc.jpg

Алишер, а вы сами посещали кофейни Angel-in-us до того, как стали руководить ими?

Заходил два раза. Правда, никогда не заказывал кофе, пил чай. Причем меня раздражало, что они используют Greenfield, который я на дух не переношу. Поэтому первым делом, когда я стал руководителем сети кофеен, пролоббировал утверждение нормального чая Althaus, который я пью сам.

Был ли у вас какой-нибудь подготовительный период, чтобы обдумать, как все поменять?

Нет, я принялся за дела сразу. Более того, меня буквально вытянули с каникул. Я отдыхал с друзьями в Тайланде, когда мне позвонили и сказали, что я должен срочно вылететь в Казахстан, чтобы возглавить сеть кофеен. Был в жутчайшем шоке, потому что тогда у меня уже было запланировано путешествие по Казахстану. Поэтому по прилету я отработал 20 дней, толком не успел войти в курс дела, а после уехал в месячный тур по стране. Вернувшись, вновь принялся заниматься вопросами кофейни.

Помимо чая, были ли у Angel-in-us ещё какие-либо серьезные проблемы, которые были заметны «с порога»?

Нет. Здесь нужно четко понимать, что кофе в Angel-in-us всегда был хороший. Изначально те люди, которые выбирали франшизу, разбирались в кофе и привезли очень хороший кофейный бренд. Корейцы - coffee-addicted люди, они помешаны на нем, поэтому за последние 20 лет им удалось сделать огромный шаг вперед в кофейном бизнесе. В качестве продукта не сомневался! Проблема заключалась в том, что вкус на кофе у казахстанцев формировали не мы. Это делали Starbucks, Costa, даже растворимые Nescafé и MacCoffee «три в одном», которые нужно было лишь высыпать в чашку и заварить. Те, кто привык потреблять кофе в таком виде, думают, что вкус этого напитка на деле должен быть именно таким. Но это не так. Категория finest, то есть лучший кофе, высший сорт – это о нас. И в этом отношении нам просто нужно было проводить ликбез, то есть объяснять людям — поверьте, пожалуйста, корейцам, они знают толк в кофе. Это работа велась, ведется по сей день, и будет вестись в дальнейшем всеми, кто бы ни занимался кофейнями Angel-in-us.

Алишер, думаем, вы изначально избрали интересный путь продвижения сети кофеен, решив вести работу максимально транспарентно. Вы были откровенны с вашими клиентами, выставляли все наружу, без прикрас говорили обо всех проблемах, которые другие посчитали бы нужным скрыть и тд. Насколько такой подход был оправдан? Вы почувствовали, что это сыграло свою роль?

Это как раз таки то, что всегда меня отличало, где бы я ни работал, на портале VoxPopuli или же в сети ТРЦ MEGA. Всегда рассказывал своим читателям изнанку бизнеса, так было легче. Таким образом тебе удается вовлекать людей, после чего они вместе с тобой начинают разделять и сложности, и радости, вступают в дискуссии, дают советы. В первое время проект Angel-in-us поддержало огромное количество не только моих друзей, но и подписчиков, которые при этом не знали меня лично. Они впервые пришли в наши кофейни, стали пробовать наш кофе, начали рассказывать о нем. Они приводили друзей, проводили у нас встречи, делали предложения руки и сердца, и даже стали проводить такие традиционные казахские обряды, как перерезание пут ребенку. Они оказали нам реальную поддержку, потому что понимали и верили философии "новой искренности», когда человек в открытую рассказывает, с какими трудностями он сталкивается, какие вещи не понимает, просит совета. Это тоже своего рода маркетинговый ход.

Второй метод, который помог нам увеличить кассу - маркетинг за 0 тенге. Всех, кого я знал на рынке, с кем у меня были хорошие отношения, пришли поддержать нас. Баян Есентаева, Кайрат Нуртас, Асель Садвакасова, Динара Сатжан, Санжар Мади, Тауекель Муслим, Кайрат Кудайберген, Бейбит Алибеков, Ержан Рашев - они все являлись гостями наших кофеен. (Улыбается). Они поддержали проект, потому что видели, что нормальный пацан управляет честным и прозрачным бизнесом, почему бы и не прийти к нему. Никому из них ни при каких обстоятельствах я не заплатил ни капельки денег. Здесь все держалось на доброй воле и часто собственной инициативе людей. 

65f0c1f4-9dfb-4f3b-8c06-e84308c759d3.jpg

Кайрат Кудайберген, Ержан Рашев, Алишер Еликбаев и Бейбит Алибеков. 

А коллектив кофейни долго привыкал к методам вашей работы? С чего вы начали ваше знакомство — вы сразу обозначили им курс и разъяснили, что вы будете от них требовать? Или же старались вначале двигаться по протоптанной дороге?

Да, по отношению к ним я также придерживался позиции «новой искренности»: мы каждую неделю встречались с коллективом, я показывал им те же цифры, которые после обсуждал в интернете со своими подписчиками. Говорил, смотрите, сколько мы заработали за неделю, давайте поднажмем, еще немного доберем. Через некоторое время я начал вовлекать их в процесс, однако не все поддались этому. Очень многих вымыло. Условно говоря, наши кофейни тогда зарабатывали 30% от того, что тратили. По сути, остальные 70% - это были дотации акционера. В первые месяцы после моего прихода кофейни начали зарабатывать уже в два раза больше. После чего ко мне начали подходить девочки и говорить, что они, наверное, уйдут, потому что работы стало больше, а зарплаты у них не выросли. Но ребята, вы даже до нуля еще не дотянули. У вас еще 40% убытков. Но они отвечали, мол, нет, работа увеличилась в разы, клиентов стало больше и т.д. Я не мог найти с ними взаимопонимания. Для меня это было очень странным, потому что вроде как людям объясняешь, а они не улавливают сути и не хотят понимать ситуацию. Но с нами осталось огромное количество ребят, которые зажглись, двигались вместе со мной и по сегодняшний день являются теми, на кого я делаю ставки, кого очень сильно люблю.

Вы признались, что «знакомство с руководством компании Lotte позволило значительно смягчить условия франшизы». Какие пункты конкретно были смягчены, и как это повлияло на дальнейшую работу кофеен?

Думаю, я не имею право распространяться о таких вещах. Но могу сказать, что франшиза была достаточно жесткой, даже с точки зрения открытия новых точек, это стоило очень больших денег всегда. Однако после того как в течение года мы показывали стабильный прирост выручки, очень активно работали, строили новые точки, поехав в сентябре прошлого года в Корею, получили достойное вознаграждение - нас встречали там на самом высоком уровне. Они пошли на множество уступок: смягчили условия франшизы, пересмотрели стоимость кофе, дали больше свободы действий.

Они сравнивали вас с другими франшизами?

Казахстан — первая страна, которая купила франшизу Angel-in-us, они экспериментировали на нас, и уже на следующие рынки будут заходить с тем опытом, который приобрели вместе с нами. Они есть на рынке Вьетнама, Китая и Индонезии, но нужно понимать, что они заходили туда сами, поэтому и отвечали за все сами. Мы же купили франшизу, и вся финансовая ответственность лежит только на Astana Group.

c4ca4238a0b923820dcc509a6f75849b.jpg

Думаем, южнокорейское руководство было довольно и тем, что такой короткий срок под вашим руководством открылось еще 3 кофейни. Вы довольны проделанной работой?

Скажу так, можно было сделать и лучше, и больше. Сложность заключалась в многоуровневой коммуникации - казахи выбирают локацию, корейцы ее утверждают, а еще люди, которые сдают в аренду недвижимость, кажется, до сих пор живут в 2008 году, выставляя дикие ценники за 1 кв.м. Когда мы начинали считать финансовую модель, понимали, что мы никогда не окупимся и смысла заходить туда не видели. Но вы не представляете, как сильно узнаваемость бренда влияет на конечную цену: когда люди хотят видеть твой бренд у себя, они готовы идти на уступки. А первое время когда приходили и говорили, мы представляем южнокорейскую сеть кофеен Angel-in-us, про которую они, допустим, слышали в первый раз, выкатывался такой ценник! Те же поставщики — минеральная вода, соки. Ты им не интересен пока у тебя только одна-две кофейни. Они просто не идут к тебе и ты покупаешь их продукцию чуть ли не по рыночным ценам. А когда ты на слуху, все хотят быть рядом, охотно идут на скидки, соглашаясь на уступки вплоть до 80%. То есть они начинают бороться за тебя. В этом отношении многие вещи начинают открываться для тебя с новой стороны.

Когда у вас появились уже две-три точки, стало легче дышать?

Гораздо. И дальше будет еще легче, потому что появилась узнаваемость, количество точек растет. За это время мы вырастили хорошую аудиторию. Я всегда говорю об этом на мастер-классах и тренингах, потому что аудитория кофеен изначально другая, чем аудитория донерных, самсушных или какой-нибудь лагманханы, потому что наши гости никогда не перепрыгнут через барную стойку, чтобы пнуть ногой в живот сотрудника заведения. Всегда говорил своей команде: «любите своих гостей, это лучший срез жителей нашей страны ». Эти люди пьют кофе, значит, скорее всего, они были за границей, они разговаривают на иностранных языках, они вежливы и интеллигентны. Это очень крутые ребята, общайтесь с ними.

Сложно ли было решиться на открытие первой самостоятельной кофейни Angel-in-us в «кофейном районе» по Абылай Хана в окружении множества конкурентов? И близкое расположение с Rumi — это стратегический ход?

Нет, это была просто адекватная цена за арендуемую площадь и она была очень дружественной, поэтому никаких сомнений на счет того, чтобы открыться на Абылай-хана не было. Конечно, нам сыграло на руку близкое соседство с заведениями Куаныша Шонбая, потому что первое время мы бегали к ним за всем.

На самом деле ресторанное братство очень сильно помогло мне, потому что я пришел в эту сферу, не имея ни малейшего понятия о ней. Меня консультировали Burger King, понятное дело, там у меня младший брат, помогали ребята Аскара Байтасова - любой специалист AB Restaurants готов был проконсультировать меня. Ну и главным помощником выступил, конечно же, Куаныш Шонбай. Нашими первыми гостями были его гости. Он все время приводил их к нам, рассказывал им все, взращивал свою аудиторию для нас. Плов по пирамиде Маслоу, это первичная необходимость, кофе — вторичная, это не предмет первой необходимости в РК. Цена тарелки плова и стакана капучино равнозначна, но люди всегда предпочтут сперва наполнить желудки. Тем не менее, Куаныш объяснял своим ребятам, что они никогда не вырастут, если всегда будете думать лишь о первичных потребностях. Третья же ступень — пойти на выставку, выйти на митинг за сохранение Кок-Жайляу. Ты должен быть духовно развитым человеком, чтобы улавливать эти вещи. Кофе где-то посередине между пловом и выставками.

Насколько мы понимаем, после Ramstore All In будут ещё две точки?

На самом деле точек будет больше, сейчас оговорены точно две точки, третья на стадии подписания. Но с 1 марта я уже не буду нести ответственность за стройки, персонал, однако я остаюсь человеком, который лоялен к данной сети кофеен, к этому бренду.

Есть ли лимит по отношению к открывающимся точкам? Или же этот процесс можно продолжать бесконечно?

Если мы идем по тому же пути, что и Южная Корея, то границ пока нет. Для сетевых кофеен, прежде всего, нужна узнаваемость. Здесь же еще идет прямая корреляция с экономикой страны — кофе это напиток успешных людей. Чем больше обеспеченных людей в стране, тем лучше себя чувствуют кофейни. У нас до сих пор люди не сильно разбираются в кофе. Они идут к нам даже не за качеством кофе, а за брендом. Но через некоторое время у них начнутся проявляться вкусовые пристрастия, когда они уже будут приходить в кофейни за определенным вкусом, и если ты останавливаешь свой выбор на одном кофе, то другой вид ты уже не сможешь пить.

Кого сегодня можно назвать конкурентом Angel-in-us?

У нас есть конкуренты и это точно не кофейни. Нет смысла бороться за небольшой рынок потребителей кофе. Наша главная задача - привлекать внимание тех ребят, которые в принципе не понимают кофейный образ жизни, потому что в кофейни ходят прежде всего из-за атмосферы. Речь здесь идет не о напитке. Это как вкус устриц или фуа гра, он пока понятен не всем. Кофе чуть ближе. Но нужно понимать, что за пределами Алматы и Астаны кофеен не так много. Люди в регионах пока не понимают, как можно прийти в заведение и купить за 1000 тенге только чашку кофе. На эту же сумму можно приобрести полноценное мясное блюдо. Моя мама раньше все мерила килограммами мяса, я еле ее отучил от этого. Если мы шли в ресторан, и нам приносили счёт на 15.000 тенге, то она начинала считать, сколько говядины она могла бы купить на эти деньги. Это потому, что люди никак не могут вырваться из первичных потребностей. Они не понимают, как это могут потратить деньги ради вкусовых ощущений, ради кайфа, который ты получаешь в таких заведениях. И это проблема государства. Люди, которые хорошо живут, начинают потреблять больше кофе. И мне бы хотелось, чтобы в нашей стране жизнь была настолько хорошей, чтобы кофе мог себе позволить любой человек. Это тот путь, который прошли многие развитые страны. Поэтому говорить о том, что наши конкуренты – другие кофейни - неправильно. Может, наоборот, это Zheka’s Doner House, Yuframe Burger, потому что они как раз таки с первой линии. Ну, уж точно это не Starbucks и Costa, так как мы все делаем одно общее дело - распространяем культуру кофе, знакомим людей с напитком, которые не только бодрит по утрам, но и в целом влияет на тон дня.

Как вы сами оцениваете свою работу? Хороший ли это результат для вас, как для человека, который прежде никогда не был вовлечен в индустрию общепита?

Безусловно, нет. Мог бы сделать все гораздо лучше. Просто учиться пришлось по ходу. У моего шефа есть претензии, что я мало времени проводил на работе, все равно позволял себе куда-то ездить, путешествовать. Но я считаю, если бы проводил больше времени на работе, на результативность кофеен это никаким образом бы не повлияло. От моего принципиального присутствия на работе от звонка до звонка, с 9 часов утра до 6 вечера, выручка бы не выросла. Это нужно понимать. 

a0898fc3-b339-42b8-a1ba-2976cd06b5e6.jpg

Вы писали о том, что это было интересно, но в то же время сложно. За это время вы «убили желудок, подсели на антидепрессанты и снотворное». У вас был ненормированный график? Почему вам приходилось идти на такие жертвы?

Представьте себе, что я восемь лет занимался в MEGA тем, что прекрасно умел — любая проблема по коммуникации, это моя проблема, знаю, как ее решать, у меня есть опыт в этом, компетенция, есть уважение на рынке по этому поводу.

Но когда мне говорят, что у нас отрицательный EBITDA или что поставщики прекратили отгрузку продукции из-за незначительного долга, ты просто не понимаешь, что нужно прямо сейчас предпринять. В этом отношении первым начинает страдать желудок и сон. Этот беспокойный период длился с ноября 2016 года по март 2017. Тогда я действительно принимал сильнодействующие медикаменты, чтобы прийти в себя. После все нормализовалось, в том числе сон. На восстановление влияли наши первые успехи: когда все начинало получаться, когда тебя начали серьезно воспринимать корейцы, когда клиенты стали постоянно возвращаться к тебе, когда стало больше положительных откликов о работе кофеен, когда люди начали проводить у тебя свои мероприятия. Это доверие, самая высшая оценка. Я очень благодарен этому времени, я многому научился.

И самое главное, рынок оценил мои старания. Как только я объявил вчера о том, что складывая с себя полномочия руководителя сети кофеен Angel-in-us, ко мне посыпались предложения о работе, начиная от краткосрочного сотрудничества, вплоть до того, что начали предлагать возглавить компанию, которая тоже находится в «подвешенном» кризисном состоянии и требует раскачки.

В том же посте в Facebook вы заключили, что «в итоге оно того стоило». Если оно того стоило, почему же вы решили все-таки покинуть проект? Каковы реальные причины вашего ухода? Приняли ли вы такое решение в результате какого-либо конфликта с руководством или же это мирное расторжение договора?

Нет, вовсе нет. Я бы не оставался в холдинге Astana Group, если бы это был конфликт. Оставить должность руководителя сети кофеен было решением моего руководителя - Нурлана Смагулова. Он считает, что я уже выполнил свою задачу как антикризисный менеджер, так как меня привлекали именно с тем, чтобы справился с определенным комплексом проблем, существовавших в то время в кофейнях, поднял уровень их узнаваемости, повлиял на рост выручки и решил множество других кризисных вопросов. Дальше, по мнению Нурлана Смагулова, нужно заниматься непосредственно продуктом и он отчасти прав, потому что я не сильно мог уделять этому время. Если в маркетинге и продвижении я разбирался хорошо, то в самом качестве продукта, в десертах и во всем остальном понимал меньше. Сейчас мы пригласили специалиста, который является профессионалом в операционной деятельности. Они решили немного поэкспериментировать и посмотреть, что сильнее - маркетинг и пиар, или же операционная деятельность. Поэтому ни о каком противостоянии речи быть не может. Наоборот, работаю вместе с Нурланом Смагуловым вот уже 12 лет и испытываю к нему громадное уважение, поэтому смиренно принял его решение и перешел в кофейнях из позиции шефа в позицию постоянного гостя.

Что бы вы хотели пожелать сотрудниками и Angel-in-us в целом?

Коллективу - не допускать разброд и шатания, а постоянным гостям хотел бы сказать, что ко мне по-прежнему можно обращаться. Я буду рад, если новое руководство будет меня слышать, потому что все равно я остаюсь гласом народа, так как на 90% обратная связь приходила ко мне лично. Всю информацию отправлял в чаты, где мы разбирались с каждым отдельным случаем. Другой момент - не хочу быть занозой в заднице у нового руководства. Если они будут готовы слышать это, буду передавать им эту информацию. Не будут, мне всегда есть чем заняться.

Каковы ваши дальнейшие планы?

Пока каких-либо четких предложений, на которые я мог бы согласиться нет. Во-первых, элементарно потому что за мной остается должность советника президента компании Astana Group. Кроме того, у меня есть другие проекты, помимо кофейни, которые нужно доводить до ума. Это конкурс «Построй свой бизнес», который мы много лет делаем вместе с Вячеславом Кимом и Кенесом Ракишевым. Есть конкурс «Прозрение с Oftum» - с клиникой по коррекции зрения. Есть обязательства перед компаниями Toyota и Lexus. От этой работы меня никто не освобождал. Сейчас улетаю на месяц, потому что все эти 1,5 года я не мог позволить себе отлучиться от работы на такой большой срок. Максимально - это были 7 дней после Нового года, когда мы поехали с семьей на остров Хайнань. А раньше путешествовал по 50 дней за раз. Нужно понимать, что я скучаю по тем дням, более того мои дети и супруга скучают по тем дням. Поэтому первое, что сделаю после ухода с проекта Angel-in-us - просто сорвусь на месяц из Казахстана. Кажись, я это заслужил. 


Просмотров: 10045   Комментариев:

Расскажи друзьям: 


Краткая ссылка: http://hommes.kz/blog/1142/


NEW
Похожие записи