Нурлан Смагулов о бандитах в 90-х, бизнесе по-казахски и покупателях Rolls-Royce

Нурлан Смагулов – один из сильнейших бизнесменов нашего времени, человек, который изменил стиль жизни казахстанцев своими ключевыми проектами – Astana Motors, торгово-развлекательными центрами Mega. Он начинал свой бизнес в 90-е, знал все бандитские группировки в городе и, можно сказать, Нурлан Смагулов как никто другой знает, как вели дела в те лихие годы. Именно поэтому он выступил консультантом при съемке фильма «Бизнесмены» Акана Сатаева. В преддверии выхода фильма в прокат Бейбит Алибеков взял у Смагулова публичное интервью и мы узнали, как компании Astana Motors удалось выжить, почему Нурлан Эркебуланович до сих пор в ужасе от таксомоторного бизнеса и чем ему не нравятся покупатели «Роллс-Ройсов».


Нурлан Эркебуланович, поводом для нашей встречи стал фильм «Бизнесмены». До этого вы упомянули, что ваш бизнес выжил в 90-е, и это уже хорошо. Можете пояснить, что вы имели ввиду?

Я буквально на днях посмотрел фильм «Бизнесмены» вместе с Аканом Сатаевым. Не скажу, что он мне на 100% понравился. Там слишком много уличного, сауны с девушками…

А вы в сауны не ходили?

Я ходил в сауны в 90-е и в 2000-е, и сейчас хожу. Дело в том, что я ходил с супругой, с детьми, с внуком, а те сауны, которые показали в фильме – это чересчур киношный вариант. Там их показывают через каждые 15 минут. Я сразу всех предупреждаю: сауны присутствуют в жизни мужчины, предпринимателя в том числе, но не в таком количестве. Это первое. Второе – мне не хватает бизнеса, самого созидания в этом фильме. Потому что в Казахстане начало 90-х и сегодня – это две большие разницы. Тогда реально было все очень разбомблено, окон не было на заводах, останавливались целые отрасли, предприниматели приходили без всякого опыта – из торговли, с минимальными знаниями, но с большим желанием что-то сделать. И делали. Сегодня это видно – и в городе, и на наших производствах. Вот этого мне не хватило – показать, как человек приходит и делает. Все показано где-то около. А в целом, фильм нужно посмотреть, потому что в нем раскрываются личности бизнесменов, трех персонажей. Не буду пересказывать сценарий, скажу лишь, что очень важно увидеть, как эти персонажи отнеслись к тем или иным жизненным ценностям, как они прошли различные перипетии и как каждый из них сделал для себя выбор. Вот этот вечный выбор у людей – жить умом или сердцем, он пронизывает весь фильм. Точно могу сказать, что каждый из вас задумается.

Вернемся к вопросу о том, почему мы выжили. Это было начало 90-х, хорошее время в Казахстане. Везде был развал, но хорошее, конечно, заключается не в этом, а в том, что не было никаких парадигм, как ты должен жить, никаких стереотипов. В советское время нас воспитывали очень жестко – ты должен закончить школу, пойти в институт, в институте ты должен стать хорошим комсомольцем, если получится – кандидатом в члены партии, потом, если с головой все в порядке – аспирантура. Потому что быть кандидатом наук – это круто. Или ты должен направиться по партийной линии, пойти в КГБ работать или еще куда-то, стать номенклатурным работником. Когда шел 90-й год, я закончил университет. Я закончил его поздно, мне было 25 лет, к этому времени я отслужил в армии, проучился год в Москве, мне не понравилось, и я вернулся в Казахстан. Так вот, окончание университета совпало с распадом Советского Союза.

На кого вы учились?

Я закончил биологический факультет, кафедра зоологии и ихтиологии. Очень доволен своим образованием – мы создавали математические модели генерации рыб Капчагайского водохранилища, предсказывали, как так или иная популяция при истечении определенных обстоятельств даст хороший урожай.

Вам это пригодилось?

Очень пригодилось, потому что это то же самое, что я делаю в бизнесе. Я беру очень много фактических данных, анализов, собираю сто или двести факторов, потом определяю для себя доминантные и рецессивные показатели, затем выстраиваю поведение этой модели в разных ситуациях. Это тот же самый бизнес. Мы изучаем рынок, маркетинг, и все это меня научили делать на биологическом факультете. Вы меня сбили, я снова отвлекся от основного вопроса.

Так вот, все развалилось и мне повезло, что в 90-м году ни аспирантура, ни КГБ уже были не актуальны. Меня уже исключили из комсомола к тому времени. И я вышел стихийно на рынок. Начал очень быстро двигаться, потому что у меня не было ни семьи, ни обязанностей.

Я еще раз перебью вас, а семья мешает бизнесу?

Конечно, если ты обременен семьей, то должен каждый день зарабатывать. А если ты молодой человек, то можешь рискнуть своим временем, своей энергией. Женился я буквально через два года, но на тот момент уже будучи состоявшимся бизнесменом. Тогда все быстро происходило. Так вот, о чем я говорю – если сейчас кто-то будет меня спрашивать, как за мной гонялись бандиты, преследовали, была ли у меня куча охраны, то я вас разочарую. У меня с 90-ми связаны очень хорошие впечатления. Я вспоминаю эти годы с большим воодушевлением. Потому что я был молодым, зарабатывал первые деньги, открывал первые производства, автоцентры. Для меня это было очень крутое время, потому что неважно – 90-е, двухтысячные или десятые –двадцатые годы, вы будете вспоминать именно сегодняшнее время 20 или 30 лет спустя, как самое лучшее. Потому что не бывает плохого времени, когда тебе 25 лет. Ты здоров, силен, у тебя всегда хорошее настроение. Ну и ладно, насчет бандитов скажу – я знал все группы, которые были в городе.

Ну их приходилось знать, правильно?

Ну да. Сейчас уже никого нет, да и не хочется про людей плохо говорить. У нас было много спортсменов, которые стали потом возглавлять группы людей, как говорили в 90-е годы, создавали рыночные условия. То есть они брали на себя роль третейских судей, обеспечивали какую-то крышу, и так далее. Наша компания, конечно, напрямую сталкивалась с ними, потому что я с 90-х годов занимался автобизнесом. С утра до вечера я видел этих людей, общался с ними. Но Astana Motors всегда была как водопой в фильме «Маугли» - там было озеро, к которому все подходят, пьют из него воду, но никто никого не трогает. Я был среди них авторитетом, потому что продавал машины, со мной можно было поговорить. Конечно, были ситуации, когда ко мне приводили предпринимателей с чековой книжкой и говорили: «Нурлан, напиши любую сумму, он нам должен». Я, понятное дело, не пользовался этим и с большим сочувствием относился к предпринимателям, писал самую минимальную сумму. Так вот, я всех знал, и могу сказать, что с любым человеком всегда можно найти контакт, общий язык. В 90-х у меня в кабинете и в приемной сидели вот эти спортсмены и люди из каких-то правоохранительных органов, потому что им тоже нужны были машины, все происходило у меня на глазах. Но я не делал из этого каких-то трагедий. Тогда я думал, что жизнь такая и есть, поэтому не комплексовал. Мы же только потом поняли, что 90-е были лихими годами. Мне в 90-х было достаточно комфортно.

Многие бизнесмены в 90-х возили автомобили, начинали с них. Но, по сути, остались только вы. Как это произошло? Благодаря тому, что вы знали всех бандитов и людей из правоохранительных органов?

Нет, я думаю, конечно, не за счет того, что я со спортсменами или с правоохранительными органами общался, а больше из-за того, что мы научились правильно делать бизнес сразу. Мне очень повезло, что в 92-м году первой страной, куда я поехал изучать бизнес, была Япония. Я начал работать с Toyota Motor Corporation, и до сих пор они для нас гуру, которые научили нас всему. В Японии я увидел, как делать бизнес. Эта бизнес-модель сразу засела у меня в голове. Это большие пространства, опенспейсы, автоцентры, сервис, запасные части, отношение к клиентам. И когда мы приехали после Японии в Алматы, а Алматы 92-го года сильно отличается от нынешнего, все машины продавали на ВДНХ, нынешнем Атакенте. Все павильоны были забиты машинами, выглядело это достаточно неприятно – заходишь, там продавцы играют в бильярд, гремит музыка, стоит какой-то бар, все курят, и ходят покупатели, пришедшие в поисках машин.

Мы в самом начале своего пути сильно отличались. В наших автоцентрах было светло, чисто, везде понятные вывески, клиентов встречают красивые девушки. Никто не играет в бильярд, посетителям предлагают только чай или кофе, никаких алкогольных напитков. У нас был второй после Хабаровска во всем бывшем СССР официальный дилерский центр Toyota. Мы сразу ввели клиентоориентированность. У нас сразу же появилась база данных, мы старались предвосхищать желания клиентов. Поэтому компания Astana Motors выжила. В этом и есть секрет.

Если мы говорим про рекламу, то сразу вспоминаем знаменитый автомобильный ролик с Toyota Carina E, в котором машина летит быстрее самолета. Вы не думаете, что это самый лучший рекламный ролик в истории Astana Motors?

Мне тогда повезло, меня познакомили с Бахытом Килибаевым, и вот мы вместе создавали этот ролик. «У любви нет преград» - это один из слоганов, который мы придумали. Вообще, создавая ролик, мы так увлеклись, что уже не думали о рекламе машины. Это была история о любви. Главных героев играли родные брат и сестра – они были такие красивые, и мы специально писали под них сценарий, импровизировали. Короче, не думали о каких-то прагматичных вещах – славе, или как поднять продажи Toyota Carina. Но когда ролик вышел, он стал феноменом. Это было реально круто, потому что вся страна напевала нашу мелодию, и до сих пор этот ролик вызывает улыбки, особенно у людей моего поколения. Его в день раз тридцать, наверное, показывали по телевизору. Мы тогда дали Арманжану Байтасову микроавтобус по бартеру, и он отрабатывал пару лет этими роликами. В то время изготовление ролика стоило в сотни раз дороже, чем прокат, прокат вообще ничего не стоил. Поэтому мы этот ролик так раскачали, что он стал частью жизни моего поколения.

Вы прошли трансформацию от человека, который занимался сугубо автомобильным ритейлом до человека, который изменил лайфстайл алматинцев, а затем и жителей других городов, построив торгово-развлекательные центры Mega. За это время вы уже даже успели продать Mega в регионах. Расскажите немного в целом о Mega – будут ли новые, окупается ли Mega SilkWay?

Прежде чем я отвечу, хочу рассказать, что между Astana Motors и Mega мы еще занимались зерновой индустрией, работали в сельском хозяйстве по всему Казахстану. У нас в каждой области что-то было. В Западном Казахстане был мелькомбинат, в Актобе – мелькомбинат, макаронная фабрика и животноводство, в Костанае у нас вообще все было. Я ехал по этому району, как король из сказки «Кот в сапогах», и спрашивал: «Это чья рыба?». Мне отвечают: «Нурлан Эркебуланович, это ваша рыба». «Это чьи коровки?» - «Это ваши коровки!». Ехал 100 км – вокруг элеваторы, мельницы, хлеб убирают. А потом мы стали строить «Меги». Где-то лет пять назад нас стало так много, что лично мое качество жизни стало резко падать, потому что тяжело было все это контролировать. И тогда я сделал для себя выбор – мы стали меньше, но более качественными. Продали зерновую индустрию, потому что на тот момент занимались сельским хозяйством уже 15 лет, нужно было подводить итоги. Когда мы только зашли в сельское хозяйство, привнесли много инноваций – ставили новые итальянские мельницы, первыми привезли черный ангус из Австралии, 4000 голов. Но что во всем этом было грустно – мы видели, что уничтожаем целые поселки, районы, оставляем без работы местное население.

Почему?

Потому что в Советском Союзе содержать совхоз было затратно. Например, чтобы содержать десять тысяч голов КРС, создавалась центральная усадьба, четыре бригады МТС, ветлечебница, какие-то еще подразделения, которые отвечали за корм, и так далее. Целый совхоз был неэффективным, но он работал. Когда мы приходили, брали на работу 15 человек, нам не нужен был целый совхоз. Эти 15 человек были заняты с утра до вечера, меняли свои специальности – так должны работать сельские хозяйства во всем мире. Если мы брали комбайн, то заменяли одним комбайном десять «Нив». Не нужен был ни прицепщик, ни человек, которые чистит эти бункера. Наши технологии создавали большую проблему для трудящихся, уничтожали рабочие места. И меня это приводило в уныние. В современном сельском хозяйстве одно рабочее место стоит 30-50 тысяч долларов, до нас оно стило 2-3 тысячи долларов. Сейчас мы создаем производства, на которых рабочие места стоят 200-250 тысяч долларов.

Какие производства?

Да любые производства. Мы сейчас автобусный завод строим, например. Там одно рабочее место стоит 250 тысяч долларов. Локализация производства составит 55%.

Это круто, такого у нас еще никто не делает. Может и хорошо, что закончили с сельским хозяйством? Посмотрите, у зерновиков какие-то глобальные проблемы. Может, вы просто вовремя вышли из сельского хозяйства?

Я так глубоко не копаю, просто я очень городской. Я вырос в Алматы, на Тимирязева-Чапаева, и отец тоже вырос в этом городе. Для меня сельское хозяйство было экзотикой. Меня один раз студентом вывезли из КазГУ в Комсомольский район Костанайской области. И когда у меня появились первые деньги, мы прилетели туда и купили тот самый совхоз, в котором я собирал картошку в студенческие годы. Сейчас мы все это продали, но совхозы работают, люди, которые трудятся на них, получают удовольствие. Я считаю, что просто мы выполнили свою историческую роль, создали эти производства, показали, как можно делать, и вышли.

Сегодня мы развиваем «Меги». Вы видите, что мы делаем пристройку к Mega Alma-Ata, все спрашивают, что там будет. Есть удивительная компания Chaplin Cinemas, ее основали молодые ребята, вообще они инвестиционные банкиры, зашли в кино совершенно случайно. Зашли туда и подумали – сейчас за два-три года что-нибудь заработаем и выйдем. Зашли, ничего не заработали, много вложили, теперь продолжают работать, потому что конца проекту не предвидится, а ребята перфекционисты. Я посидел с ними, поговорил, и мы затеяли новую авантюру – 15-зальный кинотеатр. Мы, со своей стороны, строим кинотеатр, а они сделают все внутри. Инвестиции приличные – где-то порядка 20 миллионов долларов мы тратим на это. У нас будет самый большой киноконцертный зал на 350 мест, с самым большим экраном в Казахстане. Еще там будет зал для детей с подушками, пуфами, причем взрослым туда нельзя, дети между собой должны тусоваться. Будет зал для экспатов, где можно будет смотреть фильмы на английском языке. Будут восемь VIP-залов со входом со второго этажа. И будет самообслуживание – мы уже внедрили эту систему в Mega SilkWay. Если вы там были, то знаете, что там сам покупаешь себе билет, сам набираешь попкорн.

Когда откроется кинотеатр?

28 января мы открываем первые пять залов, и остальные 10 залов откроем 15 июля 2019 года. Почему мы сделали это? Потому что тот кинотеатр, который у нас был, устарел. Он был первым, мы строили его 12 лет назад, и тогда он был крутым.

Вторая новость – мы будем перестраивать фудкорт в Mega Alma-Ata. Весь второй этаж будет отдан общепиту, и там мы впервые будем делать фуд-холл. Фуд-холл – это открытая кухня, если вы были в Сингапуре, в Сеуле, в Токио, то видели, что это пространство, где люди готовят на воках и тут же едят. Это будет тоже круто. Такие же у нас планы по MegaPark, но чуть позже. И, наконец, мы продали торговые центры в других городах, но не по причине моей усталости или усталости нашей команды, а потому что мы считаем, что должны делать только самые яркие проекты. Поэтому сейчас мы занимаемся только «Мегами» в Алматы и в Астане.

Недавно вы пообещали президенту построить автосалон в Туркестане. Это последняя новость касательно вас, которая широко освещалась. 

Президент поручил бизнесменам что-то построить в Туркестане. Я считаю, это правильно. Туркестан – историческая колыбель для казахов, там похоронены наши великие предки. Проходит встреча с президентом, поднимают в конце меня и спрашивают: «Может, «Мегу» построишь?». Я говорю: «Нет, для «Меги» здесь маленькое население, всего 160 тысяч». Это надо с утра их всех заводить и вечером выводить. Все ожидали, что я предложу чуть ли не музей изобразительного искусства построить. Я говорю: «А давайте автоцентр построим». Все на меня смотрят – а так можно было?! Наверное, можно, я же предложил, и ничего не произошло.

Просто все считают, что вы хорошо отделались.

Да я не отделался. Большинство компаний же сильно от бюджета зависят, от правительства, сидят на госзаказах.

Вы не зависите?

Нет, мы короли розницы. В «Мегу» по госзаказам мы никого не загоним, в автоцентры тоже. Поэтому, знаете, я очень дорожу своими отношениями с главой государства, но мне очень нравится, что я не завишу ни от кого, что не надо особо кому-то нравиться.

А льготные кредиты вам давали на «Меги»?

Давали, но это было связано с Mega SilkWay, вы помните, в тот период ЭКСПО создавался, желающих проинвестировать не было. Если бы не этот кредит, мне, наверное, не удалось бы построить проект в таком большом масштабе. Ну, тем не менее, деньги мы взяли, и должны вернуть. Последний кредит, который мне дали, был под 18% годовых. Сейчас мы его возвращаем. И я не скажу, что это дешево.

А какой срок окупаемости астанинского проекта?

По нашим подсчетам, 18-20 лет. Знаете, в бизнесе есть быстроокупаемые проекты, а есть долгосрочные. Сделать быстроокупаемый проект – это купить контейнер, поехать в район Бишкека, где много базаров стоят, поставить его там и окупить за три месяца. Но стоимость этому бизнесу – одна копейка в хороший день. Мы делаем долгосрочные проекты, но их рыночная стоимость нарастает. Вот, например, Mega Alma-Ata у нас окупится только на следующей неделе, мы закрываем кредит. Получилось 13 лет. Но мы гордимся этим проектом, он создал огромное количество рабочих мест, мы заплатили очень много налогов. Если хотите узнать математику, я примерно скажу вам. Мы взяли кредит на 80 миллионов долларов под первую Mega Alma-Ata. Вот теперь вдумайтесь. За 12 лет мы заплатили 130 миллионов долларов процентов, плюс 80 миллионов основного долга. Мы заплатили 210 миллионов долларов! Вы должны понимать, что так работает весь казахский бизнес с нашими процентными ставками. И это я не для прикрас говорю, все мы в таких условиях живем. Если ты хочешь делать бизнес, ты должен взять кредит, а берешь ты его по самой верхней ставке.

После этих цифр я вижу уныние в глазах молодых людей. Еще вижу Аскара Билисбекова, он назначен председателем правления ЕМС. До этого Аскар работал у Нурлана Эркебулановича, возглавлял Rolls-Royce до 2016 года, а сейчас Rolls-Royce уже нет.

Вот надоело мне облизывать этих богатых клиентов, вообще не нравится с ними работать. Продал одному клиенту Rolls-Royce, пришлось в багажник доложить 50 или 100 тысяч долларов. Это очень тяжело – продавать Rolls-Royce, эти богатые люди так мерзко себя ведут, прыгать перед ними на одной ноге – не в моем характере. Поэтому я почти все Rolls-Royce раздарил и не хочу больше этим заниматься. Мне очень приятно продавать машины для нормальных людей – Toyota, Hyundai, Subaru. А с Rolls-Royce вот эти казахские дела начинаются – ты должен его и расхвалить, и подойти к нему, и нужные слова найти, и правильно открыть дверь. Вот это меня так утомило, что мы избавились от этого бизнеса, тем более он закончился с фиаско. Кстати, эта машина, на которой протаранили витрину, у нас сейчас стоит, очень дешево ее продаем. Я видел свой снимок в соцсетях, народ же у нас быстро все придумывает. Вообще я на этом фото стоял с табличкой Radio Classic, ее заменили на объявление – «Продам Rolls-Royce, недорого, не бит, не крашен». Столько людей в этот вечер позвонили, все спрашивали, сколько машина стоит.

Мне нравится, что вы ко всему относитесь с долей самоиронии, с юмором. Поэтому мой следующий вопрос – правда ли говорят, что вы уволили Алишера Еликбаева из Angel-in-us?

Ой, Алишера Еликбаева вообще невозможно ниоткуда уволить, в моей жизни он присутствует постоянно. Так складывались обстоятельства, что я должен был уволить его из нашего журнала Megazine, с должности директора по маркетингу, потом он опять пришел в Angel-in-us. Вообще, он не командный игрок, все время выделяется и ростом, и мнением, нескладушками своими. Сейчас он у меня советник, я не смог с ним расстаться, все же присутствует он в нашем коллективе, хотя я даже не знаю, что он делает, за что отвечает.


Сессия вопросов от аудитории:

О синдроме кредитозависимости

Если мы говорим про потребительские кредиты, я очень негативно к этому отношусь. Сейчас банки очень легко и быстро дают кредиты, а молодежь и бюджетные работники берут их на свадьбы, похороны и другие жизненные ситуации. У доступности кредитов, как у медали – две стороны. Я очень переживаю, что люди перекредитованы. И знаю, что кризис в Южной Корее, да и вообще в Юго-Восточной Азии в 1998 году произошел из-за того, что население было перекредитовано. Я считаю, что банки должны более честно относиться к своим заемщикам и предупреждать об эффективной ставке, об ответственности. И в обществе должны говорить о том, что кредиты надо отдавать, чтобы люди правильно рассчитывали свой бюджет. Сейчас мы вводим у себя в «Мегах» карточку лояльности на базе «Сбербанка», на ней сразу будет кредит на 100 тысяч тенге. Так вот, я потребовал от «Сбербанка», чтобы пользователи при входе в виртуальный кабинет видели предупреждение – внимательно относитесь к тому, что вы подписываете, считайте свой доход и будьте ответственны. Все для того, чтобы потом ваши дети не рассчитывались за эти кредиты, чтобы вы не отравили жизнь своим домашним, заложив квартиру. Вот поэтому я очень сильно переживаю. Я был в банковском бизнесе и вышел из него, мы продали АТФ банк, и после этого я поставил для себя крест на банковском бизнесе. Давать кредиты – это такой нравственный вопрос. Я не призываю людей не брать кредиты, весь мир живет в кредитах. Но надо рассчитывать свои возможности. Что касается кредитов по бизнесу, я их активно беру, сам живу в кредитах. Это инструмент для бизнеса, им нужно пользоваться. Сейчас я стал уже снижать этот кредитный портфель, но считаю, что кредиты для бизнеса надо брать, если твой бизнес генерирует столько денег, что ты можешь отдать сумму займа.

Об опыте в таксомоторном бизнесе

Мы же честно говорим? Очень отрицательный у меня был опыт. Я начал перегонять машины в 90-х годах с третьим таксомоторным парком. Там таксисты были просто неадекватные. Таксист это скорее не профессия, а национальность. В этот период у меня первые седые волосы появились. Мы перегоняли машины из Самары и Тольятти в Алматы, я ездил вместе с ними много раз и благодарю судьбу за то, что вообще остался цел. Водители же жестко ездят, а машины нельзя было перегревать. В итоге я этот таксопарк купил, у меня были идеи – сделать все красиво, как в Японии и Корее, где водители ездят в перчатках, с лакированными козырьками и рациями. Я купил двести машин Hyundai Sonata, одел водителей в форму, перчатки, козырьки, выдал рации и таксофоны, бляхи, сделал все как в Японии. Через два дня исчезли перчатки, потом выломали таксофоны, через полгода таксопарк назвали «Дикая бригада Смагулова», потому что водители гоняли, со всеми дрались. У меня ужасные впечатления, я так страдал от этого бизнеса. Потом купил 200 автобусов, думаю, ну на автобусных линиях этого не произойдет. Но было то же самое – они перекрыли Суюнбая, потому что кого-то из них обидели, и в общем для меня тяжело все это было. Честно скажу, я все это продал и сказал себе – в сервисный бизнес я вряд ли выйду. Я очень уважаю людей, которые занимаются таксоперевозками, это нужный бизнес, но у меня опыт отрицательный.

О гостинице «Алматы» и проекте Alma Museum

Мы купили гостиницу на аукционе, ее продавали очень резонансно – с участием телевидения, депутатов. Купили мы ее очень дорого, еще дороже я купил ресторан «Иссык». Может, вы помните – это был 2007 год, одна сотка в этом районе стоила по 200 тысяч долларов. Я решил на этом месте поставить Park Hyatt – тогда для каждого казаха было модно построить в центре города пятизвездочную гостиницу. Я поехал в Чикаго на переговоры с семьей Прицкер, которая владеет отельной сетью Hyatt. Вернулся в Казахстан, снесли ресторан «Иссык», все сломали внутри, выписали всем сотрудникам уведомления о сокращении, и тут наступает август 2007 года. Крах Lehman Brothers, все кредиты на Казахстан закрываются, рынок пошел вниз. Это был первый мировой кризис для Казахстана, но мы все равно решили сносить. Я долго ходил в акимат, уговаривал всех, Есимов тогда был акимом. Но как-то дело не шло. Прошел еще год и я понимаю, что этот кризис надолго. Потом ко мне приходит Адамбек Капанов, бывший архитектор города Алматы, отец моего близкого друга. Приходит и рассказывает историю, как создавалась эта гостиница, кто там жил. Еще приходили Асанали Ашимов, Бибигуль Тулегенова, так я себя вообще почувствовал каким-то зверем. Мы начали эту гостиницу заново ремонтировать, вы видите, как она выглядит сейчас, мы «начиняем» ее всякими проектами. Музей яблок появился благодаря Маргулану Сейсембаеву, Ажар Жандосовой, я очень уважаю этих людей. Маргулана я поддерживаю во всем, что он делает – спасает сайгаков или возрождает яблоко, потому что меня не хватает на все, а ему я очень доверяю. Для музея яблок я дал площадь и пообещал, что буду помогать. Это очень хороший проект, потому что в Казахстане не хватает такого бенчмарка. У голландцев – тюльпаны, у французов – вино, у американцев – вестерны. А нас идентифицируют с нефтью и коррупцией. Вот яблоко – это круто. Потому что Алматы – родина яблок, и это признано всем миром. Если мы раскрутим этот бренд, он будет идентифицировать нас как город, страну, нацию. Поэтому мы решили поддержать этот проект.

О личностных качествах руководителя

Всегда нужно с уважением относиться к своему коллективу, нужно периодически хвалить сотрудников. Но самое главное – быть лидером. Если ты лидер, если ты сам крутой, если ты можешь быть вожаком, тогда ты блестящий руководитель, тебя признают. Ты придумываешь идеи, внедряешь их, веришь в них, они кажутся неподъемными, провокационными, неисполнимыми, но ты доходишь до финала вместе со всем своим коллективом, всех неверующих в свою идею делаешь верующими – вот это признак лидера. То есть если что-то делаешь, ты должен это возглавить, быть сильным, тогда за тобой люди потянутся. Главное – верить. Для меня руководитель – человек, который умеет вдохновлять. Это самое главное качество. Я не хочу ничего другого говорить, чтобы не оттенить вот этого. Если ты умеешь вдохновлять людей, если ты умеешь сделать так, чтобы у них глаза горели, чтобы они поняли, что в этой жизни они чего-то могут достичь, тогда ты лидер.

Об электромобилях в Казахстане

Электромобили – общемировой тренд, думаю, Казахстан тоже примкнет к нему, может, чуть позже чем другие страны. Пока электромашин у нас мало, в Алматы в чистом виде их около 50-70. В основном, это Tesla, есть немного BMW. Мы со своей стороны установили станции зарядки, они бесплатно работают во всех торговых центрах и компаниях Astana Motors. Сказать, что мы быстро перейдем на электромобили, я не могу, потому что очень много контактирую с лидерами автобизнеса в мире, и все скептически к этому относятся. К тому же они очень дорогостоящие. Мы смотрели Hyundai i40 – нереально дорогой автомобиль. У нас есть BMW i3 в чистом виде, мы привезли три машины и не можем продать их. Они стоят по 40 тысяч евро, за эту цену можно взять BMW X5. То есть это достаточно непростой вопрос. Конечно, со временем автогиганты найдут способ снизить цену. Но я хочу сказать, что правительство и администрация города должны поощрять владельцев электромобилей, обеспечивать бесплатные стоянки. Сделали бесплатный въезд на Чимбулак, но там свои сложности – надо зарегистрироваться, получить карточку, а я считаю, что любая машина с чистым двигателем должна проезжать беспрепятственно. Мы должны ввести нулевой НДС, во многих странах доплачивают за приобретение электромобилей. Вот это мы должны развивать. Я не могу сказать, что через 3-5 лет я вижу долю рынка 20%. Если через 5 лет мы добьемся 10% электромобилей, это уже будет хорошо. Вот мы взяли бренд Volvo, потому что со следующего года все автомобили Volvo будут на электротяге. Гибриды останутся, но не будет в чистом виде бензиновых или дизельных двигателей. Все будет в электротяге. Поэтому нам это интересно.

О стиле одежды

Я жил в Советском союзе, ходил в детский сад, в школу, потом были два года в советской армии, где была строгая форма, воротничок, нужно было бляху начищать. В целом, вся жизнь в Советском Союзе с его серостью была подчиненной каким-то правилам. А потом – бизнес! Столько свободы, океан впечатлений. Потом я работал на правительство, шесть лет возглавлял национальные компании, был советником премьер-министра, и меня так все утомляло – форма одежды, нельзя выступить, нельзя критиковать. И когда я вернулся в бизнес в 2001 году, мне стало так хорошо жить, что мои мысли и моя свобода перешли на форму одежды. Цветные носки, бабочка – мне все это нравится, это способ самовыражения. У меня есть желтый браслет от Ленса Армстронга, на нем написано «Live Strong». Он создал это движение в помощь онкобольным. Армстронг сам был онкобольным, но выиграл семь Тур де Франсов. Яркие интересные аксессуары – это проявление моей внутренней свободы и некое продолжение моих мыслей, что люди должны быть свободными. Люди должны меньше оглядываться, должны быть открытыми. И, конечно, я не могу себе позволить прийти на работу в футболке или в кофте, потому что на меня смотрят клиенты, на меня смотрят мои сотрудники, банк, которому я кучу денег должен. Я все время должен быть на высоте, потому что я – отображение своего бизнеса. А бизнес должен быть ярким, эмоциональным, красивым.


Просмотров: 22595   Комментариев:

Расскажи друзьям: 


Краткая ссылка: http://hommes.kz/blog/1297/


NEW
Похожие записи