Рамиль Мухоряпов: «Как работать, чтобы бизнес приносил пользу обществу?»

IMG_9335-min.jpg

Основатель ChocoFamily Рамиль Мухоряпов, выступая на Summer Fest, поднял философский вопрос для предпринимателей — как работать, чтобы твой бизнес действительно приносил пользу обществу, и почему важно, чтобы был счастлив не только клиент, но и сотрудники, партнеры, поставщики и государство.


Начнем с вопроса: кто читал книгу «Атлант расправил плечи?». Очень советую, это одна из моих любимых книг, которая ставит философию, некий базис для предпринимателей. По опросам общественного мнения, проведенного в США, «Атлант расправил плечи» стал второй книгой после Библии, которая привела к переменам в жизни читателей. Это действительно гимн капитализму, написанный в форме бизнес-романа, всем рекомендую к прочтению.

Так вот, книга «Атлант расправил плечи» — о том, что предприниматели, это те люди, которые берут на себя определенную ответственность. А конкретнее, они берут на себя ответственность за положение вещей в мире. Если посмотрите, то все предметы вокруг вас были созданы предпринимателями — ваша одежда, стулья, на которых вы сидите, ресторан, в котором мы находимся, эти люстры и экраны. Их создатели — смелые ребята, которые когда-то сидели на условном стуле и подумали: «Беспонтовый стул. Он неудобный, к тому же я знаю, сколько он стоит. Надо придумать собственный стул, который будет удобным, более дешевым, еще и потрясающе будет выглядеть». Человек идет и делает, и в результате происходит производство нового продукта.

Предприниматели, создающие новые вещи — люди очень смелые, очень дерзкие, и важно понимать, чем они на самом деле мотивируются. Большинство начинающих предпринимателей мотивируются деньгами. Я и сам был таким. Когда ты думаешь о предпринимательстве, то представляешь людей, вращающихся в определенных слоях общества, ездящих на дорогих автомобилях, отдыхающих в роскошных местах. И думаешь — я тоже так хочу, и начинаешь к этому идти. Но в большинстве случаев цель заработать деньги сильно противоречит той цели, которая выведет тебя к успеху. Потому что настоящая цель для предпринимателей — созидание. Создание таких продуктов и сервисов, которые будут востребованы людьми, которые будут покупать. В результате предприниматель заработает деньги. А когда он хочет исключительно заработать — это цель, противоречащая цели создания крутого продукта.

Есть отличная статья на эту тему, называется «Все меняется, когда основатель стартапа водит Porsche». Смысл очень простой. У каждого из нас есть пирамида потребностей по Маслоу. Вначале мы пытаемся удовлетворить базовые потребности. Но когда ты их удовлетворишь (читай — заработаешь определенные деньги), они перестают тебя интересовать. Ты понимаешь, что твоя семья уже довольно обеспечена, и каждый новый доллар не приносит особого удовлетворения. Именно в этот момент, если ты все сделаешь правильно и переключишься на реально мощную идею, тогда произойдет новый рывок твоего бизнеса, потому что отныне ты будешь мотивирован только изменением мира, желаем создать классный продукт. Статья «Все меняется, когда основатель стартапа водит Porsche» — именно об этом. О том, что до какого-то момента предприниматель пытается заработать деньги, после этого деньги его не интересуют. Могут ли деньги интересовать Джефа Безоса? У него 150 миллиардов долларов, он в жизни не сможет их потратить физически. Понятно, что деньги его абсолютно не интересуют, и что этот человек думает только об одном — как сделать так, чтобы его товар был лучшим, чтобы он был у всех, чтобы цены на него были лучшими, чтобы сервис был лучшим.

Это было предисловие — а теперь о том, как работает ChocoFamily. На сегодняшний день мы крупнейший e-commerce холдинг по Казахстану, и самый быстрорастущий. За последние семь лет мы выросли в 345 раз. Понятно, что во многом нам помогал сам рынок, он очень быстро рос. Но, помимо этого, у нас еще и крутая команда.

ChocoFamily в цифрах:

- Мы №1 по продаже ж/д и авиабилетов в Казахстане

- Мы №1 по доставке еды из ресторанов (в день делаем более 1000 доставок)

- Мы №1 в купонном бизнесе

- У нас 650 тысяч активных покупателей

- 30,5 миллионов покупок (примерно каждые 6 секунд совершается одна покупка)

- $150 миллионов — оборот за прошлый год

- Цель на этот год — $250 миллионов

Нас любят клиенты — показатель NPS (Net Promoter Score — индекс лояльности товару или компании) составляет 70%. Это очень хороший показатель, но еще больше нас любят сотрудники, и это наша целенаправленная политика. Для нас сотрудники действительно важнее клиентов. Их у нас 500 человек — 500 талантов со всего Казахстана.

IMG_9330-min.jpg

Наша миссия, наша ключевая фраза — «Главное, чтобы вы были счастливы». Когда мы только ее выработали, это касалось в первую очередь клиентов. То есть мы, как и многие компании, ставили клиентов на первое место, и говорили: «Главное, чтобы клиент был счастлив, и тогда у нас все будет хорошо». Но теперь, как нам кажется, на тот момент мы не совсем глубоко понимали, что клиенты сами по себе не будут счастливы. Кто их действительно может сделать счастливыми, так это наши сотрудники. Потому что именно они создают продукт, именно они каждый день работают над этим продуктом и над сервисом. Здесь есть взаимосвязь, которую нужно понимать каждому предпринимателю — если внутри компании у вас не будет счастливой команды, то, скорее всего, не будет и счастливых клиентов. Поэтому сейчас мы больше всего заботимся об атмосфере внутри команды, и говорим всем топ-менеджерам: «Главное, чтобы твоя команда была счастлива, главное, чтобы люди приходили на работу с улыбкой. Если вы будете их гнобить, кричать на них, уверяю, никакой работоспособности у твоей команды не будет. Если люди будут плести интриги, или, сидя у вас, думать о какой-то другой работе, то ни о какой продуктивности даже думать нельзя».

Мы поставили в приоритет сотрудников, и когда начали думать об этом вопросе в принципе, поняли, что на самом деле он касается всех стейкхолдеров. Что счастливыми должны быть не только сотрудники и клиенты. Мы добавили в этот лист и других стейкхолдеров — это очень важно для устойчивого развития компании.

Долгое время мы «забивали» на партнеров. Действовали так — у нас были клиенты, и когда мы находили партнеров, то объясняли им: «Ребята, мы с вами партнеры, но главное для нас — клиент. И если он недоволен, то мы будем с вами прощаться». Мы меньше думали о том, что с партнерами тоже надо вести глубокую работу. А сейчас мы очень хорошо понимаем, что если партнер тебя не любит, то это огромная проблема для твоего бизнеса, особенно если ты — маркет-плейс (соединяешь клиентов с партнерами). Поэтому сейчас у нас образовалась отдельная группа, которая занимается только партнерами и приносит счастье только им.

Следующий стейкхолдер — это государтство, он ждет от нас как минимум налогов, и он тоже должен быть счастлив. Он должен быть спокоен, что мы ведем с ним честную игру, платим каждый цент, ничего не скрываем.

И, наконец, еще один стейкхолдер — общество. На наш взгляд, стейкхолдеры расположены именно в том порядке, в котором должны быть — сотрудники, клиенты, партнеры, государство и общество. Общество, хоть и находится на последнем месте, играет не менее важную роль. По мере развития компании, когда ты привел базовые вещи в порядок, у тебя появляется ментальное желание, или, скажем так, возможность, влиять на изменения в обществе.

Как сделать счастливыми сотрудников?

Что круто в предпринимательстве? Это место, в котором ты сам определяешь правила игры. Мы живем в стране, у нас есть Конституция, и сам факт того, что мы являемся гражданами Казахстана, автоматически означает, что мы с Конституцией согласны и обязуемся ее выполнять. Если не согласны — переезжайте, нельзя находиться здесь и не выполнять те условия, которые есть. Так вот, Конституция есть и внутри каждой компании. Когда ты создаешь компанию, можно сказать, ты создаешь ячейку общества. Ты собираешь туда людей по схожим с тобой идейными составляющими, тех, кто хочет заниматься твоей идеей и двигать ее вперед. Ты договариваешься с этими людьми об определенных правилах игры, поэтому есть свобода, которую бизнес дает предпринимателю — возможность делать то что тебе нравится, и не делать то, что тебе не нравится.

Все это выражается в политике компании — например, ChocoFamily никогда не будет продавать все что касается азартных игр. К нам стучится куча букмейкеров, но мы отказываемся от сотрудничества, хотя можем хорошо на них заработать. И если мы задумаемся, что можем дать нашим сотрудникам, или как можем сделать их счастливыми — есть целый ряд моментов.

Рост. Это главное, как мы видим сейчас, для наших сотрудников. У нас компания, которая постоянно «пушит» людей, и многие благодарят за это ChocoFamily. Есть определенные требования — чтобы сотрудники читали каждый квартал определенные книги, проходили тренинги, и, в целом, росли. Мы объясняем всем: «Если ты не будешь расти, то подорвешь нашу общую конкурентоспособность. Направление, за которое ты отвечаешь, «просядет», и из-за тебя мы можем проиграть, поэтому либо расти, либо уходи, одно из двух». Такое давление не всем нравится, но постепенно они втягиваются, и даже благодарят компанию за то, что заставила их расти.

Самовыражение. Это тоже важный момент для современной молодежи. Мы неоднократно видели, что люди идут в то или иное место потому, что там хорошо платят, но им неинтересно работать. И многие готовы уходить даже с больших зарплат на какие-то меньшие, если будут заниматься другим делом. Больше всего люди кайфуют оттого, что их работа отражается в продукте. Условно, ты придумал какую-то функцию, она появляется на сайте, и теперь ею пользуются сотни тысяч клиентов. Это круто.

Уверенность. Люди хотят понимать, что компания идет вперед, что она не находится на каком-то неустойчивом положении и не станет банкротом. В этом поинте нам очень помогает наша отрасль, потому что IT — самая модная сфера сейчас по всему миру, и эта же эра наступает в Казахстане. Когда Chocolife запускался в 2011 году, мы-то уже знали, что мы крутые. А родители наших сотрудников предъявляли им: «Зачем ты учился на финансиста, если сейчас работаешь в какой-то Интернет-компании? Почему не пойдешь работать в банк?». Ну, а сейчас наша отрасль самая модная, и все наоборот говорят: «Интернет-компания? Супер, вы молодцы».

Комфорт. Для меня эта составляющая никогда не была особенно важной, но оказалась, что для сотрудников комфорт имеет значение. Оказалось, что это еще и дешево. Если вы создадите хорошие условия жизни для ваших сотрудников, то сами удивитесь, насколько вырастет их лояльность. Более того, вы удивитесь, насколько больше людей вы станете нанимать. Потому что когда сотрудники приходят в хороший офис, они начинают кайфовать, им все нравится, для них это все необычно. Пока что это фишка. Я думаю, лет через 10 хорошие условия станут нормой, но пока что, если у вас офис круче, чем у рядовой компании, то у вас есть преимущество.

Капитал. Мы хотим дать сотрудникам возможность быть обеспеченными, зарабатывать сотни, тысячи, миллионы долларов, и мы верим, что на наших опционах (все 100% сотрудников — совладельцы компании) они смогут заработать хорошие деньги.

Это наше видение того, как сделать сотрудников счастливыми, что мы можем дать им, чтобы они кайфовали от работы, были благодарны за то, что работают именно у тебя, не жалели, что тратят свои труды и свои таланты в твоей компании.

IMG_9331-min.jpg

Как сделать счастливыми клиентов?

Каждая компания сама решает, на чем сосредоточиться. Мы каждый день думаем, как можем улучшить жизнь наших клиентов. Это две вещи — экономия денег и экономия времени. Все наши сервисы направлены на то, чтобы пользователь платил меньше. К примеру, Chocotravel отменил комиссии на авиабилеты в Казахстане. Сейчас мы продаем около 200 миллионов авиабилетов в год. Раньше люди переплачивали по 5 тысяч за каждый билет, а теперь благодаря Chocotravel они будут экономить.

Мы постоянно думаем, где можно сэкономить время и деньги, поэтому придумали «Рахмет». Нас всегда раздражало, что Казахстан ассоциируется у всех со страной с беспонтовым сервисом. И вместе с тем мы понимали, что так оно, к сожалению, и есть. Тем не менее, так происходит, потому что вопросами сервиса до сих пор кто-то не занялся серьезно, потому что мы видим целый ряд кейсов, когда казахстанские предприниматели серьезно любят сервис, уделяют ему внимание, и у них все хорошо. Поэтому мы решили, что в вопросах сервиса должны стать ролевой моделью для казахстанских компаний.

Сейчас у нас более 2000 партнеров по «Рахмету», где вы можете экономить от обычной цены от 5% до 90%.

Наша цель — 100 тысяч партнеров к концу 2020 года. Сейчас «Рахмет» — самое высокорейтинговое финансовое приложение в Казахстане, рейтинг 4,8. Мы надеемся, что он будет еще и самым массовым к концу 2020 года.

Наши сервисы уникальны по количеству собранных отзывов. В какой-то момент мы поняли, что отзывы — это ключевой способ поменять мышление партнеров. До 2012 года плохие отзывы удалялись, а потом мы осознали, что это зло и ничего нельзя убирать, поэтому теперь публикуем абсолютно все. Это лучшее, что мы можем сделать для партнеров в плане улучшения сервиса. Плохой сервис сразу улетает вниз во всех рейтингах. Как только ты вылетаешь из первой двадцатки, продажи резко падают. Партнер начинает суетиться — что не так? Мы говорим — у тебя у самого проблемы, читай отзывы. И ситуация действительно улучшается. У нас собрано полтора миллиона реальных отзывов — это самое большое количество отзывов в Казахстане.

Еще один момент, который мы решили поменять и от которого кайфуем сами — моментальные обработки запросов. Когда ты обращаешься в банк, то, как правило, получаешь ответ — мы ответим на ваш письменный запрос в течение 14 дней. Думаешь: «Какие 14 дней? Вы получили запрос — почему не можете ответить сразу?». Некоторые компании гордятся, что отвечают на запрос клиента в течение суток. Тоже бред какой-то. Мы решили, что на письменный комментарий должны отвечать в течение 15 минут максимум. И сейчас в 95% случаях укладываемся в этот норматив. Конечно, мы этим гордимся. В год мы принимаем больше миллиона звонков, и на 96% из них отвечаем в течение 10 секунд. Наша задача — сделать так, чтобы люди вообще не ждали на линии. Опять же, мы не идеальны. Сейчас у Chocotravel и Aviata чуть хуже показатели, потому что сезон слишком активный. На данный момент в этих компаниях работает больше сотни сотрудников, но мы срочно набираем людей, чтобы решить вопрос скорости приема и обработки запросов.

Еще одна крутая вещь, как сэкономить деньги наших партнеров и клиентов — моментальный возврат купонов на Сhocolife.me. Раньше, чтобы вернуть купон, человек писал целую тираду. Он мог просто не воспользоваться купоном, но ему приходилось очень долго писать и объяснять причину возврата. Мы все эти тирады читали, всем отвечали, и всем возвращали деньги. Мы тратили кучу времени своего и клиентов, чтобы вернуть купон, которым даже не воспользовались. А потом подумали: «Зачем мы это делаем, если все равно возвращаем деньги всем? Давайте просто сделаем кнопку «Вернуть». Теперь пользователь нажимает кнопку, и ему падают деньги назад, за 1 секунду.

Следующая крутая вещь — оплата авиабилетов за 1 секунду. Эта функция улучшает конверсию нам и избавляет клиентов от рутинной работы. Раньше купить авиабилет занимало часа полтора, а сейчас, если у вас привязана карта, то это занимает меньше минуты.

Есть еще функция возврата авиабилетов, которой нет почти ни у кого в мире. Раньше возврат занимал минимум полчаса, это очень неприятная процедура — если не успел все подтвердить, то приходилось начинать новую сессию. Сейчас же нужно выбрать функцию «Сделать полный расчет» — «Условия возврата» — «Подтвердить», и деньги моментально возвращаются.

Всегда нужно думать, в чем несчастлив твой клиент? Всем рекомендую считать NPS и делать это правильно.

Как мы делали раньше? Отправляли рассылку всем зарегистрированным пользователям. Допустим, у нас зарегистрировались миллион человек, и всем им мы отправляем e-mail: что вы думаете о Сhocolife.me? Какую оценку вы нам поставите? Готовы ли вы рекомендовать этот сервис вашим друзьям?

Что мы в итоге получали? Какие-то ответы, классные результаты, шикарный интерес. Но потом поняли, что методология неправильная — нельзя спрашивать отзывы людей, которые воспользовались сервисом год назад, они уже не помнят, как он работает.

Мы поняли, что нельзя отправлять рассылку всем без разбору. Потому что самые недовольные вообще с тобой разговаривать не хотят, они ничего тебе не ответят. Потому что ты их бесишь. В итоге получается, что тебе пишут только хвалебные отзывы те пользователи, которые настолько тебя любят, что готовы потратить свое время на ответ.

Новая методология NPS работает по-другому. Мы обзваниваем 30% рандомно выбранных пользователей, по каждой из операций. Например, если это операция «Покупка», то берем 30% покупателей, именно тех, которые купили сегодня у нас что-либо, звоним им и спрашиваем: «Как вам?». Если это операция возврата — допустим, 600 человек сегодня что-то вернули — то обзваниваем 30% из них, чтобы узнать, как прошла процедура.

Таким образом, мы выбираем клиентов абсолютно рандомно, и получаем как негативные отзывы, так и позитивные. Опросы проводятся по каждой процедуре, и самое главное — опрос становится основой плана продуктолога. Раньше мы сидели и думали — наверное, надо вот эту функцию запилить или вот это сделать. Но оказалось, что когда ты начинаешь реально слышать пользователей, появляются гораздо более значимые с их точки зрения вещи. Сейчас у нас есть топ причин, что клиентов раздражает в наших продуктах. И понятно, что надо бороться не с какой-то второй или третьей причиной, потому что тебе кажется, что она приоритетнее. Надо бороться с той причиной, которая раздражает твоих юзеров. Это офигенный инструмент, потому что ты реально понимаешь, над чем надо работать.

Ты берешь эту первую причину, начинаешь решать только ее, больше ничем не занимаешь. И когда ты видишь, что эта причина устранена, появилась новая причина №1 — берешься за нее и начинаешь решать. И так до бесконечности. Всегда будет что-то, в чем ты не идеален.

IMG_9316-min.jpg

Как сделать счастливыми партнеров?

Ты обязательно должен думать, чтобы эти стейкхолдеры были счастливы. Были определенные периоды, когда мы в Сhocolife.me на них забивали, и потом осознавали, что пошли плохие прибыли.

Главная плохая прибыль, которая у нас образовалась — это плата за рекламу. Когда Chocolife.me только появился на рынке, это был потрясающий инструмент для продвижения МСБ, потому что мы не брали деньги заранее, только за каждого фактически пришедшего клиента. И каждый предприниматель мог понять, устраивает его этот сценарий или не устраивает. Но что у нас произошло дальше — появились партнеры, которые выходили на нас и просили поставить их акцию. Мы смотрим на его условия, понимаем, что не продадим, и отвечаем: «Мы не можем тебя поставить, потому что ты мало продашься, а у нас есть определенный кост на каждую акцию». Партнер говорит: «Пожалуйста, поставьте, я вам деньги заплачу». В какой-то момент мы на это повелись и стали брать с партнеров деньги по любой причине. Хотя видели, что многие партнеры ставят акции, которые не продадутся. В итоге они действительно не продавались, партнер уходил в минус, был негатив в нашу сторону. Мы-то свои деньги заработали, но это не работает на перспективу. Заработать деньги один раз — это точно неправильная стратегия. Наша цель — чтобы 7-8 миллиардов людей по всему миру были нашими друзьями. Если с кем-то поругался сегодня, если кто-то тобой недоволен, то не наберешь ты 7-8 миллардов счастливых партнеров, друзей, клиентов.

Благотворительность.

До какого-то момента мы понимали, что у нас есть более насущные проблемы. Что надо как-то выжить, закрепиться на рынке, и нам было не до благотворительности. Но по мере развития компании внутри команды стали появляться личности, которые стали говорить: «Рамиль, если тебя сейчас это не волнует, меня сильно волнует. Дай мне возможность реализовать свои инициативы внутри компании. Например, давайте сортировать мусор». Я говорю: «Хорошо, давай попробуем». И постепенно я вижу, что эта культура начинает развиваться. У нас сортировка мусора все еще не вошла в систему, но я вас уверяю — сотрудники от этого нереально кайфуют, поэтому начинаю кайфовать и я.

Благотворительностью мы занимаемся на регулярной основе, помогаем детям. На Chocolife.me постоянно стоят акции по сбору средств, любой пользователь может помочь ребенку. Все дети проверяются через фонд Аружан Саин, и это действительно те люди, которым нужна помощь. Мы собираем миллионы тенге и сами вносим свой вклад в размере эквайринга — 2% комиссии.

Мы делаем немало, но планируем делать еще больше. Я не сторонник популизма и убежден, что благотворительность должна идти от души. И у нас это постепенно появляется. Мы по-прежнему считаем, что в первую очередь должны обеспечить все для счастья своих сотрудников, затем — для клиентов, позаботиться о партнерах, вовремя рассчитаться с государством. И потом, если у тебя есть время и энергия, то пожалуйста — занимайся благотворительностью. 


Добавлено: 9 июля 2019 г. в Персоны

Просмотров: 3286   Комментариев:

Расскажи друзьям: 


Краткая ссылка: http://hommes.kz/blog/1422/


NEW
Похожие записи